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Di necessità, virtù
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13 set 2018
Gattai Minoli Agostinelli

Di necessità, virtù

Nato per necessità, in pochi anni lo studio guidato da Bruno Gattai si è trasformato in un progetto di successo. TopLegal ripercorre in un’intervista esclusiva i suoi primi cinque anni

 

Uno studio nato più per necessità che non per progettualità. È così che Bruno Gattai (in foto) racconta gli esordi di Gattai Minoli Agostinelli in un’intervista a TopLegal che ne ripercorre l’evoluzione. A distanza di cinque anni, oggi l’insegna partita con 20 professionisti «senza grandi progetti» è diventata uno studio full service di 100 avvocati, percepito dal mercato come una realtà consolidata ad alto gradiente reputazionale e con un fatturato di 29 milioni di euro (dato ufficiale comunicato a TopLegal). In un solo lustro, lo studio è così riuscito a replicare i risultati dell’insegna da cui proviene il suo nucleo fondatore, Dewey & LeBoeuf, che in Italia contava 120 avvocati e muoveva un giro d’affari di oltre 30 milioni di euro. Degli anni in una struttura internazionale come Dewey, Gattai Minoli Agostinelli ha ereditato una cultura fondata sulla condivisione, che si concretizza anche nella convinzione che alla base di un buon lavoro di squadra non ci possa essere gelosia del cliente. Un’istituzionalizzazione del cliente lontana dal tradizionale approccio italiano alla professione. L’italianità, invece, si ritrova quando si parla di governance. 

Nel corso dell’intervista, Gattai confessa di non aver voluto creare una realtà ingessata. Ma di voler fare lo stesso lavoro di prima, con la flessibilità e il nome di uno studio italiano perché «la presenza di decine di comitati e l’introduzione della burocrazia in studio per noi non rappresentano un valore aggiunto». In questi primi cinque anni di vita, sembra che lo studio abbia adottato una politica “del fare”, prediligendo l’operatività alla progettualità. D’altronde, essendo nato in una situazione emergenziale, non stupisce che l’obiettivo primario fosse quello di acquisire mandati, consolidare la presenza sul mercato, far crescere il fatturato e diventare credibile. Ora, tuttavia, le condizioni sono cambiate. E la progettualità è entrata in agenda. Appare, quindi, difficile per un’insegna le cui intenzioni sono quelle di crescere del 50% (tra tre/cinque anni Gattai ipotizza una struttura di 150 avvocati), di attrarre i migliori talenti e di sviluppare una presenza internazionale, non dotarsi di una governance. E un primo segnale c’è già stato: recente la decisione di cambiare le regole della partnership per strutturare un percorso trasparente di crescita interna. D’altra parte, è lo stesso Gattai ad affermare che «tutto evolve e anche le regole lo fanno». 

A cinque anni dalla sua fondazione, Gattai Minoli Agostinelli ha soddisfatto i vostri progetti?
In realtà l’avventura è cominciata più per necessità e istinto che per progettualità. Dopo il fallimento di Dewey, avevamo l’urgenza di trovare una soluzione per il nostro futuro professionale. Era il 2012, forse uno degli anni peggiori per il mercato legale. Sono state tentate varie strade per rimanere tutti insieme. Abbiamo acquistato la licenza d’uso del nome Grimaldi. E, ancora prima, avevo provato a bussare alla porta di diversi studi internazionali non presenti in Italia per convincerli ad aprire una sede con noi. Ma l’Italia in quel periodo non era appetibile.

Avete parlato anche con qualche studio che successivamente è sbarcato in Italia?
Sì. Tra gli studi con cui ho parlato c’era Herbert Smith Freehills. L’insegna ha aperto lo scorso gennaio una sede. Ma, a ben guardare, lo ha fatto puntando su un business totalmente diverso da quello che proponevamo noi (l’attività principale della sede italiana è la proprietà intellettuale, ndr). Eravamo uno studio molto grande, con oltre 130 professionisti, che richiedeva un grosso investimento. In anni di crisi nessuna insegna era pronta a esporsi così. Quindi, falliti i dialoghi con l’estero e capito velocemente che la scelta di restare tutti insieme con il nome Grimaldi non poteva funzionare, almeno per me e per i professionisti cui ero più legato, rimanevano solo due opzioni: potevo entrare in una delle insegne già presenti sul mercato, ma con un gruppo di persone più piccolo di quello che avrei voluto, oppure, fare ciò che abbiamo fatto. Quando Luca Minoli ha cominciato a disegnare sulla carta come avremmo potuto separarci, più di “pancia” che per razionalità ho realizzato che quella sarebbe stata la via migliore perché non avrei dovuto separarmi da persone a cui ero legato sia professionalmente che umanamente. Così siamo partiti. Eravamo poco più di 20 e sinceramente non avevamo grandi progetti. Ciascuno di noi pensava di avere dei clienti affezionati ma non c’erano certezze. Solo voglia di provarci.

Certo, portavate con voi un bagaglio pesante. Nonostante gli uffici italiani di Dewey avessero un business sano, anche voi avete subito le ripercussioni economiche del fallimento. Cosa comporta iniziare un nuovo progetto, con in portafoglio un debito da dover ripagare?
Devo dire che, a dispetto di quanto si possa credere, proprio le preoccupazioni economiche e gli strascichi derivanti da tutta la vicenda Dewey ci hanno fatto partire molto sereni, sicuri che ormai il peggio lo avevamo visto. Il fallimento di un colosso come Dewey è stato anche un bagno di umiltà e ci ha fatto rimettere i piedi per terra. E questo ha fatto sicuramente bene a noi, ma credo e spero sia stata una lezione non solo per noi. Certo non è stato facile. Venivamo da un anno senza alcun introito e con un debito da pagare ai trustees della procedura di Dewey, a titolo di contribuzione per consentire allo studio di evitare il fallimento e andare in chapter 11 (norma della legge fallimentare statunitense che consente una ristrutturazione a seguito di un grave dissesto finanziario, ndr). Avevamo quindi un problema di finanza e per questo motivo decisi di chiedere aiuto a Gaetano Miccichè (all’epoca direttore generale di Intesa Sanpaolo, ndr) per avere una linea di credito di 2 milioni. Gli sarò sempre grato perché in poco tempo la linea venne accordata e questo ci diede la forza per partire sul serio. Poi siamo stati fortunati perché un mese dopo il nostro start up, Bain Capital, il più affezionato cliente di allora, decise di vendere Cerved e di affidarsi a noi. Un’operazione da un miliardo, che ci ha consentito di ripagare immediatamente il nostro debito e di dimostrare al mercato che eravamo sempre in grado di seguire bene operazioni importanti. 

Due atti di fiducia importanti, quelli di Miccichè e di Bain Capital, per una realtà appena nata.
In effetti, la mia preoccupazione principale appena partiti era quella di non risultare più credibili per le operazioni che facevamo, che erano deal medio grandi. Mi chiedevo: con uno studio piccolino e con un brand nuovo, i clienti ci daranno la stessa fiducia? Quest’operazione ci ha sdoganati sul mercato. Ci ha dato immediatamente esposizione su giornali, lustro presso i clienti e, come detto, i soldi sufficienti a ripagare il debito che avevamo contratto con gli americani. Abbiamo fatto vedere al mercato che eravamo in grado di fare le stesse operazioni di prima. In questo studio l’85% delle persone ha lavorato per anni in studi internazionali. E il modus operandi non è cambiato per nulla. Facciamo lo stesso lavoro, ma con la flessibilità e il nome di uno studio italiano.

Quando parla di flessibilità, intende che non avete importato le stesse regole di governance che governano quel tipo di strutture?
L’eredità più importante dell’esperienza maturate negli studi internazionali è la capacità di interloquire e interfacciarsi con clienti e studi stranieri. A livello di governance, invece, è chiaro che una realtà composta da migliaia di avvocati non ha le stesse esigenze di una realtà di 20 professionisti. Così come, oggi che siamo 100, abbiamo esigenze diverse rispetto a cinque anni fa. Tutto evolve e anche le regole lo fanno. Abbiamo cercato di fare tesoro delle esperienze fatte e la conclusione è stata che la presenza di decine di comitati e l’introduzione di eccessiva burocrazia in studio per noi non rappresentano un valore aggiunto.

Eppure, una struttura che cresce avrà pur bisogno di regole condivise. Quale governance vi siete dati?
Abbiamo voluto istituire un sistema di assoluta condivisione, mantenendo al contempo velocità ed efficienza. Al momento, quindi, esiste un unico comitato, quello strategico, i cui unici tre componenti fissi sono i name partner, mentre c’è alternanza degli altri componenti. Il comitato strategico si riunisce una volta a settimana ma ha solo funzione istruttoria, vale a dire che istruisce il caso da sottoporre all’assemblea, che si tratti dell’apertura di una nuova sede o di un investimento in un’infrastruttura It. Tutte le questioni vengono poi discusse in assemblea. Senza l’approvazione in assemblea, non si muove una foglia.

Immagino che la necessità di darsi questa prima forma di governance abbia preso piede con la progettualità. Quindi, quando ha iniziato a prendere corpo il progetto di studio?
Dopo il deal Cerved, abbiamo infilato una serie di altre operazioni di peso che ci hanno consentito di essere attraenti sul mercato, anche per avvocati del calibro di Riccardo Agostinelli. La decisione di Riccardo e di tutto il suo team di lasciare uno studio come Latham & Watkins, tra i primi al mondo, per unirsi a noi, chiaramente ci ha dato un’altra grossa spinta perché il mercato ha capito che facevamo sul serio. Se l’idea iniziale era solo quella di partire, in un secondo momento è diventata quella di concentrarsi su tre specializzazioni: corporate/M&a, finance e litigation. 

Invece, lo studio ha presto svoltato in direzione full service. Perchè?
Nel litigation è difficile trovare un professionista di punta, leader di mercato, con la voglia e la capacità di integrarsi in un a realtà più strutturata. Molti dei grandi litigators sono dei battitori liberi, con il loro studio composto da pochi collaboratori. Abbiamo quindi deciso di puntare su validissimi giovani professionisti e crescere più lentamente. Nel frattempo il lavoro continuava ad aumentare e il modello per cui molte cose, come il labour e l’amministrativo, le esternalizzavamo non funzionava più, anche perché i fondi di private equity nostri clienti ci chiedevano di seguire a 360° le aziende acquisite. Così abbiamo deciso di avere all’interno tutte le competenze che ci servivano e abbiamo cercato giovani soci o counsel come Lorenzo Cairo per il lavoro, Licia Garotti perl’Ip e Micaela Tinti per l’amministrativo. Oggi non ci manca più nulla. Abbiamo Silvia D’Alberti per l’antitrust, Emanuela Campari Bernacchi per la finanza strutturata, Andrea Calvi sul regolamentare e Cristiano Garbarini per il tax. Tutte persone di qualità assoluta, che sono riuscite a integrarsi con i valori del nucleo fondante.

Per leggere l'intervista completa clicca qui.

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