Il gc si moltiplica
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21 gen 2020
Vodafone Italia

Il gc si moltiplica

Per tenere il passo di un settore che si muove ad alta velocità la direzione guidata da Antonio Corda lavora per centri di competenza, creando un modello “diffuso” nella società


In un mercato come il Tmt in cui i vantaggi competitivi si ottengono attraverso decisioni e strategie innovative, la direzione legale deve essere polivalente e reattiva ai cambiamenti. È così che, Vodafone Italia alla pandette ha sostituito la lavagna Kanban per creare una delle prime direzioni “agile” italiane. Come ha raccontato a TopLegal il direttore Affari legali Antonio Corda (in foto), il lavoro del suo team riflette l’andamento estremamente dinamico del relativo settore industriale. Gli in house devono affiancare i loro clienti interni interpretando le declinazioni legali della sfida tecnologica in corso. Spesso anticipando norme ancora da scrivere. Per farlo, in futuro non sarà sufficiente un solo general counsel ma la direzione si dovrà munire di tanti general counsel, nell’accezione di consulenti strategici del management, trasversali a tutti i livelli e a tutte le funzioni di business. A questo si aggiunge una seconda sfida non rinviabile: l’introduzione di sistemi di intelligenza artificiale nell’operatività in house.


Come è strutturata la direzione legale di Vodafone?
La nostra direzione legale è costituita da 14 professionisti divisi in cinque centri di competenza in modo da coprire il 100% delle esigenze di supporto legale interno alla azienda. I centri di competenza sono: societario e contrattualistica; commerciale e consumer protection; contenzioso; diritto del lavoro per supportare la divisione Hr soprattutto nella gestione del contenzioso lavoristico; e, infine, legal network per offrire supporto alla rete delle nostre infrastrutture sul territorio nelle materie di diritto civile, amministrativo e contenzioso. Ciascuno dei 14 professionisti ha portato una sua competenza specialistica, che rimane la sua competenza core, anche se per una formazione a 360 gradi abbiamo introdotto un sistema di rotazione all’interno dei centri di competenza. Abbiamo strutturato un team volutamente piccolo (se confrontato con i nostri concorrenti o con aziende simili per dimensione), con l’obiettivo di far lavorare ciascuna persona del team “end-to-end” (dall’inizio alla fine di un progetto, in contatto diretto con il cliente interno ndr) sui singoli progetti e di dare un supporto più di valore che di volume.

Qual è il sistema di riporti interni per gli affari legali?
Non abbiamo strutturato la nostra direzione seguendo una tradizionale organizzazione per livelli e una logica verticale, ma con i centri di competenza abbiamo creato una responsabilità diffusa. Ognuno dei cinque centri ha un coordinatore interno. I coordinatori hanno me come primo riporto, mentre io riporto direttamente all’amministratore delegato. Faccio, inoltre, parte del comitato esecutivo e del consiglio di amministrazione in qualità di consigliere. 

Dove si concentra maggiormente l’attività continuativa?
Ci siamo strutturati per fare in modo che l’attività continuativa non sia gestita direttamente dal team legale. Ciò che teniamo per noi è una attività di indirizzo e controllo e la gestione delle eccezioni. Faccio due esempi: nella contrattualistica ripetitiva, come gli acquisti o le vendite ai clienti corporate, noi definiamo gli standard contrattuali e la governance di gestione del rischio legale, mentre la negoziazione e gestione del singolo contratto resta nelle funzioni di business (acquisto e vendite) che hanno specialisti di contract management. A quel punto, siamo coinvolti solo se vi sono deroghe agli standard o si vuole accettare un rischio superiore ai limiti definiti. Un altro esempio riguarda il contenzioso con i clienti: in questo caso noi indirizziamo le regole di ingaggio e il framework per le transazioni, ma la gestione delle singole attività di conciliazione o di contenzioso è curata, rispettivamente, da colleghi del supporto clienti o da un team di avvocati esterni, che noi formiamo e coordiniamo.

Quali materie sono gestite in house e quando ci si rivolge all’esterno?
La direzione legale è a monte di ogni richiesta perché il nostro compito è quello di supportare il business gestendo il rischio legale. Per questo motivo non abbiamo una distinzione tra materie di competenza in house e materie di competenza esterna. Poiché la direzione legale è chiamata a dare un supporto di valore più che di volume, l’unico servizio comprato in maniera continuativa all’esterno è il contenzioso. Inoltre, usufruiamo anche di servizi legali forniti dagli shared service center del gruppo Vodafone. Ad esempio, nel nostro service center a Budapest abbiamo un team di avvocati, che include anche degli esperti di diritto italiano, a cui demandiamo parte della contrattualistica con i clienti enterprise quando si tratta di contratti basati su standard definiti da noi. Più in generale, si può dire che facciamo ricorso all’acquisto di servizi legali da studi e professionisti esterni o per un supporto di volume (ad esempio su contrattualistica ricorrente) o per un supporto altamente specializzato (ad esempio pareri su questioni giuridiche particolarmente complesse). Sicuramente ci facciamo supportare anche in occasione di operazioni straordinarie. E in questo caso lo studio scelto deve essere in grado di fornire assistenza lungo tutta la curva del valore, affiancandoci tanto nelle questioni più routinarie (penso alla due diligence), quanto in quelle più complesse.

Una di queste operazioni è senz’altro il recente accordo con Tim e Inwit per la nascita del primo Tower operator italiano. Quali gli aspetti più complessi dal punto di vista legale? 
Si tratta di una operazione del tutto nuova sul mercato, molto articolata e per la quale mancano precedenti. È stato necessario mettere insieme in un’unica transazione due componenti: quella commerciale e industriale che prevede la messa in comune di una rete infrastrutturale destinata a durare e crescere negli anni per supportare lo sviluppo delle nostre reti Tlc; e quella societaria e finanziaria che contempera regole di governance da costruire. Bisognava scrivere regole che mediassero e coordinassero le posizioni di tre soggetti con un obbiettivo comune fortemente voluto ma anche con esigenze diverse da parte di Vodafone, Tim e Inwit (quest’ultima controllata da Tim ma con un ampio flottante/azionisti di minoranza). In questo senso è stato imprescindibile sia il contributo degli in house che la conoscenza del settore industriale da parte degli advisor. E devo dire che tutti – Nctm per Vodafone, Gianni Origoni Grippo Cappelli per Tim e Pedersoli per Inwit – hanno dimostrato questa sensibilità industriale. Questo ci ha permesso di montare in pochi mesi una operazione così complessa. 

 

Il contenuto integrale dell'intervista sarà pubblicato nel numero di febbraio-marzo di TopLegal Review, in uscita il 1° febbraio.

tags: Gianni Origoni Grippo CappelliNctmPedersoliTimInwitAntonio CordaVodafone Italia
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