Penalisti: c’è un prima e dopo il Covid19
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05 mag 2020
Scenari

Penalisti: c’è un prima e dopo il Covid19

La straordinarietà dell’emergenza rafforza le spinte aggregative nella categoria tradizionalmente più individualista




L’emergenza causata dal diffondersi del coronavirus non lascia indenne la categoria più tradizionale del comparto legale: i penalisti. Prima del Covid19 stavano vivendo un periodo d’oro, con il consolidamento di una domanda crescente nel campo della consulenza preventiva, specialmente in occasione di operazioni straordinarie o di eventi di rischio, oltre che nelle attività più classiche, dettata da una serie di novità normative (per consultare l'ultima ricerca del Centro Studi di TopLegal cliccare qui). 

Tuttavia, l’avvento dell’emergenza globale legata alla diffusione del Covid19 cambia le carte in tavola e va a esasperare problematiche già esistenti. Da una parte, anche la situazione attuale può portare nuovi mandati: «i clienti – rivela Armando Simbari, founding partner di Dfs – saranno chiamati a rivedere e implementare tutte le procedure di compliance 231 per far fronte ai nuovi profili in tema di sicurezza sia dei lavoratori che dei loro clienti e, in generale, di tutti i soggetti che con loro si interfacceranno. Penso poi alle tematiche che potrebbero derivare dall’applicazione del Decreto Liquidità e, in particolare, dalla prevista possibilità di erogare finanziamenti alle imprese con garanzia da parte dello Stato. Sarà molto importante un’accurata analisi del merito creditizio e delle effettive condizioni economiche, onde evitare che a ricevere liquidità siano imprese senza alcuna effettiva prospettiva di continuità aziendale, il che comporterebbe esporsi al rischio di commissione dei reati di bancarotta». Ma non si tratta di una rivoluzione copernicana per chi si occupa della materia. «Questa situazione di emergenza sanitaria – precisa Giorgio Perroni, name partner dell’omonimo studio Perroni – potrebbe determinare un aumento dell'attività professionale in materia 231, certamente, però non paragonabile a quello che si è verificato quando la disciplina è entrata in vigore».

Dall’altra parte, è innegabile che in questi mesi si è ridotta la profittabilità dei clienti, perciò gli studi legali sono costretti ad abbattere il più possibile i costi strutturali e a farli convergere in nuove modalità di lavoro più tecnologiche. «La soluzione – spiega Simbari – potrebbe essere l’associazionismo. Le logiche associative permettono di creare nuove sinergie e alleanze tra professionisti e, al contempo, consentono una politica di razionalizzazione dei costi senza rinunciare a mantenersi competitivi sul mercato». 

Quali sono dunque le opzioni? Da un lato l’integrazione nel full service, che ha il pregio di assicurare al cliente di grandi dimensioni il cosiddetto “one stop shop”. Secondo Perroni «non è così scontato che con sempre maggior frequenza i penalisti entrino nei grandi studi civilistici e vi costituiscano un dipartimento penale, dal momento che in quelle realtà si è costretti a confrontarsi con logiche insolite per il penalista, tra cui il numero elevato di soci e regole di gestione molto stringenti come il raggiungimento di determinati budget secondo tempistiche fissate. Non è un caso che la scelta di entrare in queste strutture sia stata maggiormente percorsa dai colleghi più giovani». Il penalista puro, inoltre, rimane insofferente a inserirsi in un contesto di grandi dimensioni poiché maggiormente propenso all’attività processuale e quindi intollerante a un indotto quasi esclusivamente legato alla compliance. Peraltro, portare i propri clienti o in generale cause giudiziali all’interno del full service causa non poche volte conflitti di interesse e il necessario adattamento a fees più alte. 

Dall’altro lato, restare nelle boutique comporta altre problematiche. I professionisti attualmente leader di mercato hanno un’età media superiore rispetto ad altri comparti e spesso non programmano un passaggio generazionale efficiente. Gli avvocati giovani, che hanno scelto di formarsi nelle boutique di eccellenza, hanno l’ambizione di affermarsi ma non riescono o perché schiacciati all’interno o perché impossibilitati a generare gli stessi volumi di fatturato all’esterno. 

La refrattarietà a modificare i modelli di governance del passato e l’evoluzione del mercato sottolineano una certa difficoltà nel sostenere il peso della struttura della boutique, sia di prima che di seconda generazione. Ecco, dunque, che si aprono nuove alternative: la fusione tra boutique o la condivisione degli spazi.  Chi propende per la prima è Armando Simbari, secondo cui «in questi processi aggregativi credo che le strutture più piccole e snelle potranno essere avvantaggiate perché i loro costi, fissi e di gestione, sono meno pesanti. Per le boutique di diritto penale finanziario se ne parla ormai da anni, ma gli individualismi fino a ora hanno avuto il sopravvento. Credo però che quanto stiamo vivendo possa favorire un cambio di mentalità e accelerare un percorso che, personalmente, vedo da tempo con grande favore». Propone, invece, la seconda Giorgio Perroni, sostenendo che «uno scenario possibile potrebbe essere anche la creazione di strutture polifunzionali in cui convivono più professionisti dalle competenze differenti. In tal modo, oltre a fornire un’assistenza più completa, verrebbero ridotti i costi e si creerebbero delle sinergie professionali, ma l’autonomia di ciascun professionista rimarrebbe intatta».
tags: Giorgio PerroniArmando SimbariDfs
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