di Marco Michael Di Palma
Secondo Bruce MacEwan della società di consulenza Adam Smith Esq., esistono due sommi modelli di studio legale che competono in segmenti di mercato bipolari. Sebbene entrambi i modelli abbiano pari validità strategica e prospettive di successo, ognuno ha punti di forza e di debolezza nonché rischi e opportunità diversi. Evitando ogni connotazione di superiorità o di inferiorità, come propone MacEwan, potremmo indicare questi modelli con “X” e “Y” (MacEwan utilizza il nome di due colori neutri, ma semplifichiamo).
Una prima distinzione si verifica nella leva sul cliente. Gli studi X, forti del loro marchio distintivo, vendono servizi senza prezzo e intervengono in situazioni eccezionali sotto lo sguardo del Cda. Il valore degli studi Y sta nell'efficienza, nell'affidabilità e nella trasparenza dei servizi a costi prevedibili. Queste insegne seguono perlopiù la gestione ordinaria della società che considera il consulente esterno un normale costo dell’attività d’impresa.
Ciascun modello dipende da una risorsa scarsa: il ristretto bacino di professionisti che coniugano capacità tecniche eccelse con il fiuto per gli affari (modello X); le competenze che assicurano il costante miglioramento dei processi e la riduzione dei costi (modello Y). Ciascun modello affronta inoltre una minaccia esistenziale: la compiacenza e la fuga dei talenti (modello X); l’illusione che contino solo gli avvocati (modello Y). Gli studi X operano in un contesto competitivo che si limita ai pochi concorrenti con un marchio altrettanto consolidato; per gli studi Y la concorrenza si estende alle direzioni legali e a tutti fornitori di sevizi legali alternativi.
Da queste differenze iniziali, si desumono le rispettive scelte strategiche e tattiche. La governance e cultura degli studi X si confonda con la classica associazione professionale, mentre gli studi Y tendono ad adottare un assetto di stampo aziendalistico. In termini di organico, gli studi X puntano ai più brillanti giovani e alla crescita interna, limitandosi a qualche raro lateral giudizioso. Gli studi Y hanno un approccio più opportunistico al mercato del lavoro. Variano anche i criteri di scelta del cliente e dei mandati. Le scelte del modello X, basato su poche ristrette aree di eccellenza, rispondono alle esigenze dello studio e non a quelle del cliente. Nel modello Y bisogna verificare preventivamente che il mandato risponda alle politiche di prezzo prestabilite e alle opportunità previste dai processi interni. L’allocazione delle risorse negli studi X spetta ai singoli soci; gli studi Y demandano tutto alle scelte programmatiche per ridurre la discrezionalità dei singoli. Il problema di determinare i prezzi e la gestione dei processi interni per le gli studi X non si pone: decidono sempre i soci. Gli studi Y utilizzano parametri precisi (Kpi) con il supporto di dati, tecnologie e professionisti non legali che affiancano gli avvocati.
Ciascun modello ha le sue vulnerabilità. Gli studi X sono esposti a due pressioni: la prima esterna, ovvero, gli altri studi X; la seconda interna, vale a dire i propri professionisti molto quotati dal mercato e con un forte potere contrattuale. Il modello X ha un rimedio nel profitto medio per socio (Ppp) alto. Gli studi Y affrontano maggiori sfide competitive: oltre agli altri studi Y, le direzioni e i nuovi operatori sul mercato, vi è il potere contrattuale dei clienti che esigono di più a meno. Il modello Y si difende con il coinvolgimento gestionale di professionisti non legali, le squadre e i sistemi dedicati al rapporto con il cliente, le analisi di mercato e la rendicontazione delle prestazioni di ogni singolo componente dello studio.
Le contaminazioni tra modelli in termini di struttura interna, cliente e mandato, significano che la divisione appena tracciata non può essere assoluta. La possibilità di una contaminazione genera pertanto nella mente degli avvocati molta confusione sul posizionamento. Mentre tutti gli studi X si riconoscono come tali, molti studi Y negano di esserlo, o per un senso di orgoglio professionale fuori posto, o per il mero fatto che si aggiudicano clienti e mandati tipici degli X. In ultima analisi, siccome non è possibile incarnare con pieno successo entrambi i modelli, il posizionamento di uno studio viene determinato dall’orientamento degli investimenti che fa. Da una parte si può decidere di investire sul puro talento (studi X), dall’altra sull’efficienza dei processi e servizi (studi Y). Non che gli studi Y possano fare a meno della qualità, né gli studi X della gestione dei processi. Tuttavia, i presupposti culturali in Italia fanno sì che il modello Y abbia vita più difficile. Una cosa è attirare i migliori professionisti per assistere i clienti, un’altra è integrare professionalità diverse e consentire ai non avvocati l’accesso al cliente.
La maggioranza delle insegne italiane guarda al modello X come automatico modello di riferimento. Eppure nell’ultimo decennio, alcuni studi X si sono trasformati in realtà che appartengono al modello Y, causa le necessità dettate da un mercato in mutamento o la precisa scelta di guidare il cambio generazionale. Questi due fattori non potranno che dare impulso a ulteriori mutamenti di posizionamento nei prossimi anni.
