DIREZIONI ALLA SFIDA DEL CAMBIAMENTO

Nel corso del 2014 è stata sempre più forte la percezione che anche sul fron­te delle direzioni affari legali qualcosa sia mutato. Lo iato tra il sistema Italia e il conte­sto economico internazionale rende sempre più evidente la necessità, accelerata dalle for­ti pressioni estere, di realiz­zare profonde trasformazioni organizzative. Aumenta la partecipazione di investitori stranieri nel capitale sociale delle aziende italiane. Men­tre alcune società del Belpa­ese sono chiamate alla sfida dell’internazionalizzazione e dell’espansione verso l’este­ro, le multinazionali devono affrontare quella della razio­nalizzazione della struttura e delle funzioni, sempre più spesso accorpate non a livel­lo di singole nazioni, ma di macro- regioni. Non stupisce, quindi, il riassetto che sta im­perversando sulle strutture legali di numerose realtà, che porta a scardinare poltrone e ruoli del personale. Riassetto favorito dal fatto che – sulla scorta del modello anglosas­sone – si sta radicando anche in Italia un comportamento per cui le sorti del General counsel sono legate a quelle dell’Amministratore delega­to: al cambio di management fa spesso seguito un valzer di poltrone tra in- house counsel.

In questo nuovo scenario, la direzione affari legali, al pari delle altre funzioni aziendali, è diventata destinataria di obiet­tivi di business. Agli in-house è chiesto di trovare soluzioni compatibili con il business, nei tempi del business (sempre più stretti) e nel rispetto del budget. Essendo destinatari di obiettivi, per i General counsel è sempre più comune ritrovare l’introduzione nelle loro logi­che remunerative di success fee e incentivi legati alla soddisfa­zione dei loro clienti interni. La qualità delle prestazioni e l’effi­cienza gestionale, quindi, è di­ventata determinante per sta­bilire il contenuto della busta paga. Così, i legal counsel ita­liani, al pari degli advisor ester­ni, sono chiamati a rimodulare l’offerta nei confronti dei loro clienti interni, affrontando il problema dei costi in maniera strutturale e riconfigurando i processi di lavoro, per arrivare all’efficienza strutturale.

Per efficientare la macchina, negli ultimi anni le direzioni hanno inseguito sempre più una politica di autonomia e au­togestione attraverso la cresci­ta interna e il reclutamento di professionisti provenienti dagli studi. La tendenza, persistita anche tra il 2013 e il 2014, è in flessione rispetto al passato. A fronte di una mole di lavoro in aumento, le squadre non vengo­no più incrementate. Piuttosto, si cerca una razionalizzazione della struttura per evitare inu­tili duplicazioni di attività. Di­ventano, quindi, fondamentali le sinergie e l’organizzazione, con l’utilizzo trasversale delle risorse interne. Un esempio è il ricorso a professionisti ap­partenenti a divisioni meno cariche di lavoro per gestire attività commodity come il recupero crediti. Un altro è la strutturazione piramidale della direzione legale per risparmia­re dispersione e duplicazioni di lavoro. Basti pensare alla riorganizzazione intrapresa quest’anno dalla direzione le­gale di Santander, una realtà relativamente piccola in Italia in cui sono stati creati tre livelli di riporto legale.

Da un’analisi incrociata di quanto emerso nel corso dal­la General Counsel Agenda 2014, la recente indagine su 83 direttori affari legali in Ita­lia condotta del Centro Studi TopLegal, a cui hanno preso parte medie e grandi aziende italiane nonché società stra­niere (si veda la Tabella 1), si nota che la maggior parte del­le direzioni affari legali sono chiamare a gestire il lavoro contando su un numero ridot­to di professionisti. È per que­sto che agli in- house è chiesta sempre più specializzazione, acquisita anche tramite una pregressa esperienza negli studi d’affari. Così, l’asse advisor- cliente continua a ri­strutturarsi in forme d’inter­scambio sempre più frequenti.

Informazioni utili in tal sen­so sono fornite dall’analisi dei lateral in-house degli ultimi dodici mesi. L’incremento mag­giore di personale è avvenuto nelle grandi aziende italiane, che hanno reclutato la nuove leve in uguale misura dagli stu­di legali e da altre aziende (si veda la Tabella 2).
Su 44 spostamenti registrati da TopLegal, 20 (il 45%) hanno visto i professionisti muoversi tra azienda e studio. Analiz­zando i movimenti nello spe­cifico, 11 giuristi sono passati dall’azienda alla libera profes­sione. Un dato condizionato anche dall’affacciarsi sul mer­cato italiano di un nuovo fe­nomeno: lo spin- off di alcune parti della funzione in- house, che ha visto protagonisti Eni (con il passaggio di tre profes­sionisti in Freshfields) e Beni Stabili (da cui sono usciti set­te professionisti per fondare Errelegal). Continua ad affer­marsi anche il fenomeno in­verso, con il passaggio di nove avvocati dagli studi all’inter­no di realtà aziendali. Le ra­gioni che portano le aziende a scegliere di integrare il libero professionista nelle loro fila sono diverse: internalizzare il lavoro aumentando le com­petenze in specifici settori, rinsaldare i legami con un advisor esterno di fiducia e, non da ultimo, migliorare l’ot­timizzazione della spesa lega­le, data la dimestichezza degli avvocati esterni con le regole che presidiano la fatturazione.

L’analisi sui passaggi in­house avvenuti negli ultimi dodici mesi non evidenzia soltanto la sempre maggio­re commistione tra aziende e studi, ma suggerisce anche che la logica alla base dei mo­vimenti non risponde tanto alla necessità di potenziare settori in espansione, quan­to a quella di rivedere gli as­setti organizzativi di società che appartengono a settori in cerca di nuovi equilibri. In­fatti, guardando ai 44 movi­menti registrati da TopLegal, si nota che il 54% ( 24 in to­tale) si è concentrato nell’am­bito di banking, energy e real estate, tre settori il cui bu­siness negli ultimi tempi ha subito più di altri il clima di incertezza e la contrazione del mercato italiano.

Le banche in Italia arran­cano a trovare una strate­gia economica di crescita e stanno vivendo in una sorta di limbo finanziario, sotto un’ondata di provvedimenti normativi associati ad azioni di pressione affinché facciano pulizia nei loro bilanci e ridu­cano le attività di investment banking. Dalle cessioni di asset alla ridefinizione delle strutture patrimoniali, la ra­zionalizzazione passa anche attraverso la riorganizzazione della funzione legale, come quella che ha caratterizzato nel corso del 2014 Unicredit, che è stata anche protagonista del passaggio di Nadine Fa­ruque dalla direzione legale dell’istituto italiano a quel­la di Deutsche Bank. Oltre a Faruque il mercato banking è stato protagonista di sette la­teral. Tra questi, i passaggi da banca a banca: Luigia Giulia­ni Thompson da Banca Carim alla private banking Kairos; e 

Marco Monetti da Barclays alla filiale italiana della socie­tà di risparmio gestito inglese Schroeders. E ci sono stati i movimenti tra istituti finan­ziari e fondi chiusi – Carlo Gagliardi da Banca Popolare di Milano a Investindustrial – nonché studi legali: 

Fabio Araldi, ex Unicredit, ha optato per la libera profes­sione, entrando in Mercanti Dorio. Così come Alessandra Candera, che da Abn Amro ha fatto il suo ingresso in Greco Vitali associati. Scelta inver­sa è stata fatta da Valentina Zadra, che da Linklaters è ap­prodata in Credit Suisse, e da Paola Flora, che ha lasciato il ruolo di managing partner di Ashurst per UBI.


Rispetto ai passaggi regi­strati dal settore bancario, il settore energy è risultato al primo posto per volatilità dei professionisti, diventando protagonista del mercato dei lateral con ben nove sposta­menti. Anche qui, la volatilità sembra seguire la logica della sofferenza di mercato che, nel 2014, si è tradotta in un net­to spostamento del business energetico verso l’estero. Il settore delle rinnovabili è or­mai appannaggio dell’Est Eu­ropa; mentre nell’oil & gas la fa da padrone l’Africa. Nel com­parto del gas la crisi economi­ca ha determinato negli ultimi anni una drastica riduzione della domanda. Cosa che ha costretto i principali operatori a rivedere i modelli di business tradizionali, fondati principal­mente su contratti di lungo pe­riodo, orientandosi verso tran­sazioni spot nell’ambito di un mercato sempre più globale. Così come sempre più inter­nazionale diventa il mercato secondario italiano, dove au­menta la tendenza all’assorbi­mento dei piccoli e medi ope­ratori nei grandi gruppi mul­tinazionali. Questo scenario ha portato, naturalmente, le società che operano nell’ener­gy a fare i conti con una pro­fonda revisione organizzativa, che si è tradotta anche nell’au­mento della mobilità dei legal counsel. Michela Costa da Bp Italia è passata in Sorgenia al posto di Federico Dal Poz (entrato in Luxottica). Sergio Marini, invece, è uscito da Shell, che ha dismesso la sua presenza in Italia, per passare in Fendi. Ombretta Faggia­no ha lasciato British Gas per Esaote, mentre Angela Becciu da Edipower si è spostata in A2a. Non tutti, però, sono stati lateral da azienda ad azienda. Alcuni hanno abbandonato il ruolo di in- house in favore della private practice. Fran­cesco Lorenzano ha lasciato TotalErg per lo studio Cardia. E Freshfields ha visto conflui­re nelle sue fila un intero team proveniente da Eni, composto da Luigi Di Paola, Chiara Co­mai e Chiara Iarussi. 

Lo spin- off di Eni rappre­senta un caso particolare per­ché ha assunto i contorni di una sorta di esternalizzazione da parte della direzione affa­ri legali. E non si tratta di un caso isolato negli ultimi dodici mesi. Lo spin- off di sette pro­fessionisti del dipartimento le­gale ha permesso a Beni Stabili la possibilità di applicare un diverso concetto organizzati­vo dei servizi, beneficiando di un ser vizio legale continuativo e qualificato, ma privo di vin­coli di durata o di costi fissi. Il caso Beni Stabili è legato ad un mercato, quello immobiliare, che nel corso degli ultimi anni ha dovuto fare i conti con una flessione degli affari. A dimo­strazione che, così come gli studi, anche le direzioni affa­ri legali si trovano a dover af­frontare le stesse sfide di fron­te a un mercato che fa mutare modelli, strutture e modalità di erogare servizi.