GLI STUDI ITALIANI AVRANNO UN FUTURO?

In un mondo perfetto, il cambio generazionale sarebbe parte integrante del piano strategico più ampio di uno studio legale. Pertanto i soci darebbero attenzione non solo alle dinamiche di mercato, alla concorrenza e alla capacità di attirare i migliori talenti ma anche alla sostenibilità della loro insegna a lungo termine.

Sappiamo però che non è così. Il più delle volte, le responsabilità di gestione e strategia sono affidate a chi ha come priorità l'assistenza ai clienti. Infatti, la pressione di stare al passo con la concorrenza e ottenere successi e profitti a breve termine si sposa male con il processo di pianificazione ponderato necessario per compiere una successione. Serve individuare e raggiungere obiettivi chiari quali il percorso formativo dei manager futuri e la struttura gestionale adeguata che permette il passaggio di consegna delle practice, dei clienti e del carico di lavoro, fatturabile e non. Tali obiettivi, a loro volta, dipendono da una visione d'insieme, una progettualità che delinea lo sviluppo a lungo termine: la consapevolezza del contesto competitivo in cui si opera e dei servizi da offrire; l'implementazione dei processi formativi per creare le professionalità adeguate; infine, l’organizzazione efficiente interna per supportare lo sviluppo.

La scomparsa negli ultimi mesi di due fondatori di assoluto rilievo come Carlo d'Urso e Franco Bonelli ha fatto tornare alla ribalta il tema del passaggio generazionale, nodo decisivo del mercato legale italiano. Delle prime 50 insegne autoctone per giro d'affari, solo cinque sono giunte oltre la prima generazione. Per le altre, in stragrande maggioranza studi medio-piccoli in cui sono attivi i fondatori, la sfida del ricambio si complica a causa di ostacoli tanto culturali quanto strutturali.

I limiti strutturali vanno ricondotti soprattutto alla base dello studio medio-piccolo che, inevitabilmente, dispone di un bacino più ristretto da cui attingere i futuri dirigenti. L'alta incidenza di passaggi laterali fa sì che le compagini siano inoltre sempre più transitorie e che i soci trascorrano meno tempo in un unico studio. I candidati interni sono meno, e meno preparati per affrontare la sfida della successione. In più, vi è l'auto-emarginazione degli stessi potenziali leader dovuta alle politiche retributive che incentivano l’origination del fatturato a discapito dell'assunzione di ruoli gestionali che potrebbero sottrarre loro opportunità di guadagno, prestigio e potere nel breve termine.
 
I limiti culturali dei vertici, invece, fanno sì che la questione della continuità dell’insegna venga raramente affrontata in tempi utili o non venga affrontata affatto. Gli studi legali di prima generazione hanno alla guida fondatori dotati di spiccate capacità di leadership e fiuto negli affari che rappresentano al contempo la fortuna e il maggiore limite dello studio. Tali insegne sono generalmente più vicine alle proprie origini imprenditoriali rispetto ai concorrenti più istituzionali, e non sorprende che la gestione verticistica tenda a escludere il compromesso e l'inclusività,  impedendo la delega, ovvero il primo passo verso la successione. Come accade nelle imprese familiari tipiche delle Pmi, il fondatore-imprenditore accentra molteplici ruoli (proprietario, imprenditore, manager) e in quanto socio più produttivo non vuole sentir parlare di trasferire clienti e mandati ai colleghi più giovani. Se c'è stata una crescita interna, questa sarà stata necessaria per assistere i suoi clienti e solo incidentalmente per dare alle nuove leve la possibilità in futuro di generare un fatturato autonomo.

Nell'incapacità di compiere una successione, gli studi italiani saranno costretti a fondersi o a farsi rilevare da un concorrente più grande. Quanti soci-fondatori di oggi saranno of counsel di una realtà diversa non è facile prevedere. In assenza di alternative, alcune associazioni potrebbero semplicemente sciogliersi. Senza dubbio nasceranno molte altre insegne ma poche passeranno come marchi del diritto.