I procacciatori d’affari

Rendere il professionista un generatore di valore e vendere ai propri clienti dei progetti è l’elemento chiave su cui si fonda la strategia competitiva elaborata da Cba. La visio­ne imprenditoriale dello studio richiede altresì la trasformazione del professionista: non più consi­gliere fiduciario ma procacciatore d’affari.

Per anni le sorti degli studi si sono giocate sulla capacità dei loro rainmaker di incrementare il giro d’affari interno grazie ai rapporti fiduciari che era­no capaci di intessere. C’era una forma di autore­volezza intrinseca al ruolo stesso del professioni­sta esterno, fondata sull’asimmetria che regolava la relazione: da una parte il professionista consiglie­re; dall’altra il cliente da indottrinare. Oggi i clien­ti sono meno acquiescenti rispetto al perdurare di rendite di posizione in capo ai consulenti esterni, poiché il loro lavoro è vincolato al raggiungimento di risultati che creino valore per l’azienda. Anche ai consulenti, quindi, viene richiesto lo stesso sfor­zo: generare idee che diano valore aggiunto.

Analizzando questa richiesta del mercato, Cba ha intrapreso un lavoro di riposizionamento del suo business fondato sul passaggio da una stra­tegia ad alta intensità di volumi a un approccio maggiormente orientato ai margini. Questo si è tradotto nella decisione di abbandonare il segmento dei servizi standardizzati per fornire quelli a maggiore valore aggiunto. Sono questi i termini in cui, sulla carta, dovrebbe compiersi il passaggio dal professionista rainmaker, interes­sato ad accrescere l’equity dello studio, al profes­sionista procacciatore, che utilizza le sue cono­scenze e struttura il suo studio per promuovere le operazioni e incrementare gli affari e l’equity value aziendale dei clienti. Consapevole che da ciò discenderà il buon andamento dei suoi affari. 

La doppia matrice 

Per rendere operativa questa strategia basata su una profonda revisione dei servizi, serve un processo altrettanto integrale di revisione del­la struttura e del modello operativo. Lo sposta­mento dal segmento ad alta intensità di volumi a quello ad alta intensità di margini non richiede una struttura staffata. Secondo Angelo Bonissoni, managing partner dell’insegna, è sufficiente una struttura « corta a matrice », in cui le practi­ce si intersecano con le industry e le competen­ze legali con quelle fiscali. Secondo Bonissoni, la conoscenza delle industry è imprescindibile per qualunque professionista che intenda proporsi ai suoi clienti come un generatore di valore. Per essere un procacciatore di affari servono relazio­ni forti e un’approfondita conoscenza del mon­do imprenditoriale. In parallelo, bisogna saper comprendere e gestire le dinamiche economiche dell’azienda: terreno familiare al commercia­lista più che all’avvocato. Partendo da questa premessa, si genera la doppia matrice ( practice e industry; legal e tax) sulla cui costruzione Cba ha virato negli ultimi tre anni: squadre corte composte da pochi professionisti con una giusta anzianità, che conoscono le leve di alcune indu­stry e integrano competenze legali e fiscali.

Lo studio al momento non ha ancora una rigi­da strutturazione in industry, ma ha posto alcuni settori industriali di specializzazione in capo a gruppi di tre professionisti (avvocati e commer­cialisti) che ne conoscono le leve e che hanno il compito di ragionare sulle possibili operazioni da proporre ai clienti, strutturando poi i team con le competenze necessarie per gestire ogni specifico progetto. Nel dettaglio, i settori sono: real estate (tra i clienti Aedes Bpm sgr, Bnp Paribas reim sgr, Idea Fimint, Torre sgr); infrastrutture e fi­nanza strutturata ( Comune di Milano, Conces­sioni autostradali venete, Pessina, Pizzarotti, Regione Marche, Regione Toscana, Rizzano De Eccher); energy ( Enel green power, Snam, Sorgenia); banche ( Banca popolare di Son­drio, Banco Desio, Intesa, Mps, UniCredit) e Ip ( Carraro, Chimento, Illy, Pininfarina). 

La messa a punto di questa macchina a dop­pia matrice iniziata tre anni fa non ha avuto un percorso lineare, scontrandosi con cultura inter­na e obiettivi non omogenei. Frutto anche della doppia integrazione di cui è stato protagonista lo studio: con il gruppo di soci arrivati nel 2007 con Alessandro Varrenti, che aveva portato alla nascita di Camozzi Bonissoni Varrenti; e quella della boutique padovana Lca. La conseguenza de­gli assestamenti di struttura è stata una notevole mobilità interna alla partnership, soprattutto in uscita, che ha portato all’attuale compagine com­posta da 17 soci su circa 90 professionisti. 

La commodity che manca 

Lo studio, indirizzandosi verso il transactional e ab­bandonato i servizi standard, ha intrapreso un per­corso contrario rispetto agli altri studi full-service. I full-service mantengono diffusamente un doppio posizionamento, che contempla sia i servizi ad alti margini (operazioni straordinarie) sia quelli ad alti volumi (commodity) poiché abbandonare il merca­to dei servizi a basso valore aggiunto rischia di far perdere la quotidianità del rapporto col cliente.

Tale elemento potrebbe costituire un pericolo per la buona riuscita del business plan di Cba poi­ché il cliente in futuro rischia di essere aggredito da concorrenti che subentreranno nella gestione della consulenza di routine o da quelli già struttu­rati per offrire entrambe le tipologie di consulen­za. La scommessa di Cba regge su una visione fu­tura del mercato nettamente polarizzato tra studi posizionati sulle fasce alte e basse dei servizi. Se tale intuizione dovesse essere premiata dai fatti, l’insegna avrebbe il grande vantaggio competitivo di aver ragionato per prima su come strutturare un’offerta in chiave di valore aggiunto.