INNOVARE PER CRESCERE

Pioniere nella ricerca dell’istituziona­lizzazione dell’insegna, e dopo aver elevato il modello a driver strategico, Nctm a quasi tre lustri dalla sua fon­dazione sembra aver raggiunto l’obiet­tivo: essere percepito dal mercato come un’isti­tuzione organizzata per fornire servizi legali.

Abbandonata da tempo la corsa al rainmaker e l’idea di studio inteso come “condominio” in cui convivono nomi più o meno noti, oggi – in linea con una visione estremamente imprenditoriale del mer­cato legale – è l’organizzazione a far girare il busi­ness dell’insegna. Indipendentemente dalle singole personalità, ma non dalle singole persone. «Atten­zione a non fare confusione»: il messaggio raccol­to in via Agnello, a Milano, dove ha visto i natali lo studio fondato nel 2000 da Gianfranco Negri-Clementi, Alberto Toffoletto e Paolo Montironi, è chiaro. «Oggi i protagonismi non sono funzionali. Bisogna premiare i migliori professionisti e aiutar­li a lavorare in maniera moderna, cioè in squadra», chiarisce Alberto Toffoletto, da poco subentrato a Montironi in qualità di senior partner dell’insegna.

È la condivisione del modello organizzativo l’ago della bilancia per valutare chi è dentro e chi è fuori dalla partnership. Razionalizzazione e modernizzazione, fanno sapere in Nctm, sono state le direttrici che hanno orientato questo processo. « Questa strategia ci ha già portato ot­timi risultati e siamo convinti che aumenterà la nostra competitività anche nel lungo periodo », sottolinea Vittorio Noseda. Nctm è uno studio costruito su regole chiare e uguali per tutti. C’è un’organizzazione che impone l’uso di strumen­ti informatici specifici, richiede l’osservanza di procedure standard ed esige la specializzazione dei professionisti in due aree di attività al mas­simo, incentivando ( per tutto il resto) il cross selling. Senza dimenticare, naturalmente, uno degli elementi più sensibili nel mercato legale: la spersonalizzazione del marchio rispetto ai pa­tronimici dei suoi professionisti. Come racconta Noseda: « All’inizio la nostra scelta sembrava ri­schiosa. Sarebbe stato certamente più facile usa­re il nome dei fondatori. Ma a distanza di tempo, si è rivelata una scelta pioneristica e il mercato ha dato il riscontro che ci aspettavamo ».

Queste condizioni non derogabili per lo studio non sono state però facilmente digerite da tutti i professionisti. E così Nctm ha dovuto fare i conti con le uscite di soci che non hanno aderito in manie­ra integrale al progetto. Uscite fisiologiche per uno studio dove ciò che conta è che il progetto rimanga unitario. Uscite che, secondo l’insegna, non hanno minato «la costruzione di una piattaforma compe­titiva per chi entra». A dimostrarlo importanti la­teral, come l’ingresso nell’ottobre 2013 di Lorenzo Attolico, ex partner di R&p Legal specializzato in Ip. E, ultima in ordine temporale, l’integrazione a Roma dello studio Panetta & associati, con l’ingres­so di otto professionisti guidati da Rocco Panetta, entrato come equity partner, tra cui Giorgio Telarico e Domenico Rinaldi, entrati come salary. In­gressi che hanno portato a 54 il numero di equity partner e a 21 quello dei salary partner. 

L’organizzazione interna 
L’offerta di Nctm si snoda su due canali: practice e industries «in modo da far interagire due logiche diverse», spiega Noseda. E continua: «L’approccio per practice consente l’alta specializzazione dei professionisti, che si traduce in incremento della qualità e in uniformità di servizio». La specializza­zione obbligatoria, infatti, è da tempo uno dei pila­stri del modello organizzativo di Nctm. Ogni socio non può operare in più di due aree di specializza­zione, politica che si traduce nella messa in comune obbligatoria dei clienti. Infatti, la specializzazione imposta ai soci li costringe a passare più lavoro ai colleghi, facendo in modo che i clienti abbiano un rapporto con lo studio e non con i singoli soci. Un’esigenza messa in luce più volte dagli stessi Ge­neral counsel, stanchi di soggiacere alle logiche di portafoglio che regolano la partnership degli studi.

È sempre l’attenzione al cliente e alle sue richie­ste che, nel corso degli ultimi mesi, ha portato lo studio ad affiancare alla strutturazione in practi­ce quella in industries. «La domanda di mercato vuole una maggiore comprensione del business del cliente», sottolinea Toffoletto. Così, a partire da un socio conoscitore di un industry, si sono creati dei gruppi di lavoro. Lo studio negli ultimi dodici mesi ha visto la costituzione di due dipartimenti, fashion e finanza, e di una nuova practice, il dirit­to doganale. Il lavoro dei dodici dipartimenti che coprono le ventiquattro aree di attività di Nctm è spinto e coordinato da Vittorio Noseda, che da aprile ha sostituito Alberto Toffoletto; mentre il socio Sante Ricci ha esteso le proprie deleghe all’interno del comitato esecutivo anche per la nuova area del business development a supporto dei dipartimenti. Sempre a partire da aprile, con il rinnovo dei coordinatori, Lorenzo Attolico ha sostituito Paolo Lazzarino nell’area della proprie­tà intellettuale, Stefano Padovani è subentrato a Corrado Verna per il diritto bancario e finan­ziario; mentre Paolo Montironi ha sostituito Giuliano Lanzavecchia per le fusioni e acquisizioni. Nel dettaglio, gli altri coordinatori sono: Giuliano Berruti per il diritto amministrativo e pubblico comunitario; Luca Toffoletti per il diritto della concorrenza ed antitrust; Paolo Gallarati per il corporate & commercial. Alberto Toffoletto è co­ordinatore per due aree, contenzioso e arbitrati e diritto dei mercati finanziari; Federico Manili per il diritto dell’energia, Luigi Croce per il diritto im­mobiliare; Michele Bignami per il diritto del la­voro e delle relazioni industriali; Guido Fauda per il restructuring & turnaround e, infine, Federico Trutalli per il diritto tributario.

In tempo di bilanci 
In un momento in cui il ricorso al credito è di­ventato prassi nella governance finanziaria per la maggior parte degli studi italiani, nei mesi scorsi ha avuto eco la richiesta avanzata da Nctm ai suoi equity partner di versare in cassa un capitale di circa un milione di euro. « La crescita va finanzia­ta e noi siamo riusciti a trovare le risorse interna­mente », è il commento di Toffoletto.

L’autofinanziamento, infatti, è la scelta preferen­ziale (e per ora unica) per Nctm, seguendo il princi­pio per cui «l’assenza di debito limita le incertezze e favorisce un clima interno positivo». In una fase congiunturale come quella dei mesi scorsi, in cui i tempi di pagamento si erano diluiti – «là dove non bisogna dimenticare che 30 giorni di ritardo nei pa­gamenti equivalgono a un mese in meno di incasso» – risultava più complesso trovare il giusto equilibrio tra costi e ricavi. È così che ai soci è stato chiesto di finanziare il cash flow. «Un aumento di capitale da un milione – precisa Toffoletto – è nulla rispetto ai capitali che muoviamo». E aggiunge: «La cassa non ha mai dovuto attingere a quel milione, che si è ri­velato solo una scelta prudenziale». Una scelta, tra l’altro, concordata da tutti i soci. Infatti, sottolinea il senior partner: «Ogni proposta viene discussa in assemblea, soprattutto se riguarda le casse dell’inse­gna ». Casse che, nel corso del 2013, hanno registrato un incremento delle entrate, con una variazione del 5,6%, passando dai 68 milioni del 2012 ai 71,8 dell’e­sercizio 2013. In termini di leva, lo studio ha segna­to una crescita nel rapporto tra soci e professionisti vicino a un professionista in più per ogni socio. Un incremento spiegato da Noseda e Toffoletto nei ter­mini di un investimento fatto per raggiungere una maggiore efficacia di sistema, dovuta all’aumento del carico di lavoro. «Nella struttura, ad oggi, non ci sono sacche di inefficienza o periodi di inoccupazio­ne; ma certo ci devono essere dei professionisti liberi di intervenire in caso di urgenza o di sovraccarico di lavoro». Il problema di evitare lunghi periodi di inoccupazione dei professionisti è stato posto all’at­tenzione dei soci già nel 2011, quando si decise di sostituire il modello basato sui gruppi-socio con la messa in comune dei collaboratori all’interno dei di­partimenti, là dove ogni professionista è in carico su due dipartimenti. «Il tasso di occupazione con que­sto sistema è aumentato del 35% nei primi sei mesi di attuazione del sistema e lì si è fermato, dimostrando che la struttura aveva raggiunto il massimo della sua efficienza», conclude Noseda. 

Obiettivo innovazione 
Come più volte emerso dalle indagini condotte dal Centro Studi TopLegal, sono mosche bianche gli studi che hanno messo in campo tentativi concreti per adeguare le loro strutture al modello di business dei clienti. Molte continuano a convogliare ancora l’attenzione sul guadagno di breve periodo, cercando scorciatoie per evitare erosioni nei margini di profitto. Uno standard duro a essere superato e tutto a vantaggio dello studio è quello della fatturazione oraria, a cui non tutti sono disposti a rinunciare. Un esempio di nuovo approccio alla tariffazione è fornito proprio da Nctm, che ha realizzato un prodotto “chiavi in mano” per l’internazionalizzazione della piccola-media impresa italiana, che va dalla ri­cerca della società partner nel paese prescelto all’a­pertura della contabilità. 

Un esempio lungimirante di permeabilità alle sollecitazioni della domanda. «Tutta la revisione apportata in questi anni al no­stro modello è partita proprio da una considera­zione economica: le fee stellari sono tramontate e i clienti chiedono agli studi di modernizzarsi», am­mette Toffoletto. E continua: «Bisogna capire che si deve crescere seguendo la linea della domanda», è questa la filosofia che ispira la gestione di Nctm.