L’INNOVAZIONE DELLA FUTILITÀ

Due anni fa al Summit inaugurale di TopLegal si propose per la prima volta, con il concetto di innovazione, una linea direttrice per affrontare i profondi mutamenti nel mercato. L’invito a clienti e consulenti suonò paradossale vista la natura essenzialmente conservatrice del settore legale, più abituato al precedente e alla consuetudine che non all’invenzione. Eppure il pensiero creativo è più che possibile, come hanno dimostrato le varie proposte avanzate anche quest’anno durante l’ultima edizione del Summit e di cui si occupa la copertina di questo mese. 

Direzioni e studi legali sono d’accordo sugli approcci che andrebbero rivisti. Ma come si riesce ad apportare innovazioni? 

Chiunque volesse innovare deve affrontare due sfide: promuovere una cultura interna forte e radicata, e gestire il rischio, ovvero, sopperire alle carenze e ai punti deboli dentro e fuori l’azienda e lo studio legale. Le due sfide rappresentano due facce della stessa medaglia: il successo di ogni tentativo di mitigare i rischi dipende dalle possibilità fornite dalla cultura che, a sua volta, determina le scelte strategiche e il grado di consenso a favore del cambiamento. 

Dati i loro equilibri interni piuttosto particolari, gli studi legali, costretti per primi dalla crisi a ripensare il loro modello di business, illustrano perché la cultura e la gestione del rischio sono entrambi imprescindibili per l’innovazione. Prendiamo l’ipotesi di un’insegna che tenta la strada dell’abbattimento dei costi tramite un aumento dei ricavi senza un conseguente aumento delle retribuzioni. Ammesso che sia possibile crescere a costo zero (perché serve investire per crescere), il congelamento delle retribuzioni porterebbe inevitabilmente all’attrito e prima o poi al reclutamento da parte dei concorrenti dei professionisti più delusi. Per rimediare a questa situazione, si dovrebbero aumentare i compensi. Ed eccoci davanti al paradosso: a lungo termine, l’aumento dei ricavi si traduce immancabilmente nell’aumento delle retribuzioni. Punto e a capo. 

Come si fa ad uscire da un’impasse di questo genere? Un esempio di come prevenire i rischi ed allinearsi alle nuove dinamiche del mercato facendo leva sulla cultura interna lo fornisce il nostro caso di studio, Nctm. Con la specializzazione obbligatoria e la necessità del trasferimento delle pratiche ai colleghi competenti, nonché la messa in comune dei collaboratori e l’organizzazione di lavoro per industry, lo studio ha cercato di superare una logica professionale tradizionale, instaurando nuovi rapporti interni, non solo per aumentare l’occupazione delle proprie risorse, ma anche per migliorare l’offerta al cliente. Con il risultato che la figura del consulente accentratore e venditore di sé stesso è stata sostituita da gruppi di lavoro guidati dal principio della condivisione del sapere. Nctm ha voluto in questo modo creare un vantaggio formativo per tutto lo studio e un valore per il cliente sotto forma di una migliore conoscenza del mercato e servizi di maggiore qualità. 

I rischi interni ed esterni allo studio legale sono oramai risaputi: la crescita alla cieca; la perdita dei talenti; la tecnologia che fa proliferare la “commoditizzazione” dei servizi; e i rapporti sempre più liquidi con i clienti che la crisi ha reso meno leali. Tali rischi possono essere il motore per l’innovazione, a condizione che quest’ultima abbia come supporto una cultura condivisa e radicata. Però, senza le regole di governance, il decentramento del potere, la trasparenza nei processi decisionali e un vincolo associativo forte con bassa tolleranza verso l’ineguaglianza, si gira semplicemente a vuoto.