La direzione oltre la curva

La tariffa oraria la fa ancora da padrone, e quando provo a proporre delle formule che mi facciano capire a cosa posso andare incontro trovo sempre grande riluttanza». È la deso­lante considerazione sui modelli tariffari in voga ne­gli studi legali del nostro Paese di Alessandra Ferrari, General counsel di Avio Aero. La società è attiva nel­la progettazione, produzione e manutenzione di com­ponenti e sistemi per l’aeronautica civile e militare e business di GE Aviation che ha acquisito nell’agosto 2013 la divisione aeronautica di Avio – storica azien­da fondata da Fiat nel 1908 – per 3,3 miliardi di euro.

Una fotografia per certi versi sorprendente quel­la della numero uno del legal dell’azienda torinese, chiamata dalla conglomerata americana – a ridos­so del perfezionamento del deal – a rinnovare l’or­ganizzazione del dipartimento dopo un’esperienza di oltre dieci anni nell’area energy sempre di GE. E così rinnovamento è stato: l’uscita di Enrico Maria Picco, nel ruolo dal 2005 e in azienda dal 2000, ha portato l’area legale a essere più orientata allo svi­luppo degli affari, in pieno stile (ma anche grazie alle sinergie presenti e possibili di) General Elec­tric.

Il risk management e le problematiche assi­curative, che prima connotavano direttamente la direzione affari legali, sono state infatti scorpora­te; mentre è stato creato un team di International trade compliance accorpando risorse che prima lavoravano in funzioni aziendali diverse. Oltre all’inserimento di un Commercial counsel, con il compito specifico, sotto la supervisione del Gene­ral counsel, di supportare il business e le affiliate internazionali sulle tematiche commerciali legali.

Si fa presto a comprendere come in questo nuo­vo contesto anche il ruolo degli studi sia dovuto andare modificandosi, per venire coinvolti solo su temi estremamente specialistici, laddove l’inqua­dramento del problema è già chiaramente definito ex ante all’interno. Una logica che per molti po­trebbe apparire dirompente, e senz’altro lo sarà per tanti studi che si trovano davanti alla prospettiva di dover lavorare “a progetto”. Una conseguenza di un contesto sociale e di mercato che attraversa una transizione non ancora conclusa ma già deci­samente rivoluzionaria rispetto a qualche anno fa. Il peso specifico sempre maggiore che contraddi­stingue i GC all’interno del business (o viceversa, l’importanza che hanno assunto gli affari nella quotidianità del GC, che potremmo definire come un legale in cerca di soluzioni) ha condotto infatti le aziende da una logica esclusivamente di con­suntivazione alla necessità di avere un preventivo preciso delle spese legali totali rispetto a una data operazione, all’interno di budget predeterminati e sempre più spesso meno generosi di un tempo.

Ma sembra che gli studi non riescano a immer­gersi fino in fondo in questo nuovo scenario. Quello che infatti stupisce forse ancora di più è la risposta che gli studi danno a sollecitazioni di questo tipo. Il cap in certe negoziazioni non ha senso perché non si possono conoscere il numeri di incontri necessari tra consulente e cliente. Serve proporre un’altra for­mula che consenta di tenere sotto controllo i costi della spesa legale. Eppure, secondo il GC di Avio, non c’è quasi mai una controproposta di questo ge­nere; manca la creatività da parte dello studio legale. Insomma, siamo davanti a una differenza culturale ancora profonda tra la realtà dell’azienda e quella degli studi, con la prima che si muove in maniera decisamente più veloce della seconda, ma forse non ancora abbastanza per determinare una decisa mo­dificazione delle regole di ingaggio. Accanto all’incidenza nel business, in cui si inserisce un elemento decisivo come la tempestività, anche a scapito della perfezione dell’intervento o attraverso risposte par­ziali che dimostrino di essere “sul pezzo” e dunque di poter contare sulla risorsa (un portato dell’evo­luzione tecnologica che vede anche il GC alle prese quotidianamente non solo con telefonate ed email ma anche con Whatsapp), il controllo dei costi è in­fatti ancora riconosciuto come la sfida numero uno.

Per quanto riguarda la selezione degli studi, Avio Aero per ogni operazione importante che necessita dell’intervento di consulenti chiede preventivi ad almeno due o tre realtà, tra quelle di riferimento conosciute direttamente e quelle che il network dei legali di GE è in grado di consigliare. Tuttavia non mancano aperture di credito verso nuovi studi, fatti salvi due aspetti imprescindibili: lo stile di comuni­cazione, che concretamente si traduce, ad esempio, in pareri agili e snelli, in grado di trasmettere il ri­sultato in poche righe anziché in venti pagine; e la conoscenza dell’inglese. Su questo aspetto, sebbene venga riconosciuto un notevole progresso negli ulti­mi anni da parte della generalità dei professionisti, viene sottolineata da Ferrari ancora la possibilità di margini di miglioramento, cioè lo sviluppo di com­petenze linguistiche che permettano di tradurre efficacemente concetti giuridici. Un passo ulteriore a una conoscenza comunque professionale della lin­gua di riferimento internazionale del business. Tut­tavia alla base non può mancare una competenza solida del diritto, che non può essere semplicemente rivendicata ma deve essere dimostrata sul campo. E in mancanza di un track record spendibile, alcuni studi hanno con successo sperimentato una formula facilmente replicabile che Ferrari ha imparato a co­noscere e che ha trovato molto interessante: i semi­nari organizzati dagli studi. Il GC di Avio Aero rac­conta infatti di aver partecipato a diversi momenti di approfondimento di questo tipo su temi partico­larmente rilevanti e specifici, e di aver così non solo arricchito il proprio bagaglio ma anche scoperto in alcuni casi dei professionisti molto competenti, che, seppur non già inseriti tra i consulenti sono stati og­getto di consiglio verso chi in qualche caso si è tro­vato a ricercare determinate professionalità.

Si capisce allora come il gruppo di legali del net­work GE per Ferrari si dimostri molto compatto, con un ampio interscambio di esperienze e infor­mazioni. Si parte infatti da semplici incontri su base trimestrale per i legali italiani fino all’esempio di un gruppo di lavoro europeo cross-business sul tema degli appalti pubblici, nel quale, sebbene non si riescano a sviluppare sinergie operative in virtù della specificità settoriale degli appalti, si condi­vidono opinioni sul tema che possono diventare decisive nel caso di partecipazione a gare. Il senso di unione assume significato anche nella responsa­bilità verticale. Ferrari risponde al GC di GE Avia­tion, a Cincinnati, assieme a una pattuglia di circa 30 legali nel mondo che guidano complessivamen­te 200 professionisti. Con il Ceo italiano, invece, il rapporto è definito dal GC di «business partner­ship ». Un GC che si rispetti, secondo Ferrari, deve far parte dello staff del Ceo. Un modello che in GE è considerato normale, con la consapevolezza di far parte di una nicchia. «C’è il modello in cui il GC ri­porta all’Amministratore delegato, e in una multi­nazionale non è l’ideale perché sarebbe meglio che riportasse al General Counsel del gruppo. C’è poi il modello in cui riporta al Direttore finanziario, e funziona ancora meno: fino a qualche anno fa se ne vedevano spesso, oggi meno».

Erano gli anni in cui la tariffa oraria era accet­tata da tutti – clienti e consulenti - e per tutto. Anche questo presto cambierà.