La strategia italiana di Ardian

Investimenti nelle aziende di medie dimensioni a fianco degli imprenditori (buyout), nelle piccole imprese (expansion)nelle infrastrutture, nel real estate. Sono diversi i fronti in cui Ardian è attivo in Italia. Arrivata nel nostro Paese nel 2007, da allora la società ha effettuato investimenti per circa tre miliardi di euro trasversalmente in tutti i settori, con una buona parte dedicati alle infrastrutture, aeroporti e autostrade, concessioni ospedaliere, energia rinnovabile e gas. «Siamo molto presenti in Italia perché operiamo attraverso diversi team su più fronti. L’Italia rappresenta nel complesso un mercato centrale, insieme a Francia e Germania, soprattutto per quanto riguarda la divisione buyout che seguo direttamente», ha detto a TopLegal  Nicolò Saidelli, managing director e a capo di Ardian in Italia (in foto).

Il colosso del private equity francese si prepara a immettere nuove risorse sull’Italia. A marzo ha infatti annunciato di aver raccolto 6,1 miliardi di euro per il suo ultimo fondo dedicato alle infrastrutture, Ardian Infrastructure Fund V, che investirà anche nel nostro Paese. Su questo fronte Ardian ha tra l’altro siglato una partnership strategica con il gruppo Gavio.

Recenti operazioni sul territorio italiano hanno riguardato l'acquisizione da parte di Ace Renewable Holding , della partecipazione residua del  18% di Tolve Windfarms Holding detenuta da Plc System, operatore italiano nel settore delle energie rinnovabili. Sempre nei mesi scorsi Ardian, ha sottoscritto un accordo per acquisire il 100% di Celli Group, uno dei primi quattro player a livello mondiale nel settore del beverage. Pochi mesi prima, il fondo aveva acquisito il controllo dell’azienda farmaceutica Neopharmed Gentili dalla famiglia fondatrice Del Bono.

 Se si guarda in particolare alle operazioni di buyout, la filosofia portante della strategia di investimento di Ardian è proprio quella di cercare operazioni primarie, acquisizioni fatte direttamente dagli imprenditori, e proprietarie, ossia non in un contesto di gara. «Si tratta di operazioni nelle quali stringiamo partnership con le famiglia di imprenditori— ha spiegato Saidelli,— sia per accompagnarle in piani di crescita, soprattutto a livello internazionale, per i quali hanno bisogno di un forte partner industriale, sia per affrontare il problema del passaggio generazionale».
Il driver è quindi stringere partnership con gli imprenditori che vogliono crescere, puntando su una governance in cui spesso convivono le due anime: imprenditori e manager. «Quando c’è un problema di passaggio generazionale — ha precisato Saidelli —di solito entriamo nella società come partner di maggioranza e accompagniamo l’azienda per un lasso temporale adeguato a consolidare la crescita. Non ci poniamo termini di tempo, ma seguiamo la necessità fisiologica dell’impresa per portare a termine il percorso di crescita, che siano quattro o sette anni. Anche le uscite variano da caso a caso: possiamo vendere ai fondi, alle famiglie stesse, a competitor strategici, ma guardiamo anche alla Borsa».

Il punto centrale della strategia di investimento di Ardian è quindi il rapporto che si crea con l’imprenditore, e che si è mantenuto costante negli anni, e questo a prescindere dalle dimensioni dell’azienda o dal settore in cui opera. Il target spazia dalle grandi aziende alle Pmi, attraverso varie tipologie di fondi che hanno taglio geografico paneuropeo o mondiale. Non ci sono quindi veicoli dedicati solo all’Italia.
Oltre ai mandati che arrivano direttamente dalla Francia, diversi sono gli studi italiani con cui Ardian lavora. Solo sul fronte buyout, ci sono per esempio, Giovannelli e Gianni Origoni Grippo Cappelli, così come altre divisioni lavorano con altri studi come Gattai e BonelliErede.

«La scelta del consulente — ha detto Saidelli — è molto legata all’affiatamento che si genera negli anni. Si lavora molto in squadra e la sintonia fa la differenza. Nel buyout in particolare non guardiamo alle specializzazioni settoriali per scegliere il consulente legale ma quello che conta davvero è avere la sensibilità nella negoziazione, avere sempre ben chiaro cosa ha in mente la controparte e cosa si può lasciare sul campo e cosa non si può». Con l’obiettivo, chiaramente, non di farla saltare ma di trovare la via più giusta per chiudere il deal, tenendo duro sui principi guida. «In questa fase — ha concluso Saidelli — c’è molto lavoro da fare sul fronte della governance, per allineare gli interessi e concordare il piano di crescita della società».