In questi giorni sul Chicago Business è apparso un articolo interessante sull’iniziativa dello studio legale Seyfarth Shaw, creatore di SeyfarthLean, una divisione consulting che aiuta le direzioni legali a tagliare i propri costi. Una scelta che, apparentemente, potrebbe destare non poche perplessità. Perché una law firm dovrebbe creare una società che ha come scopo quello di far spendere di meno ai propri clienti?
Sono ormai alcuni anni che i general counsel lo ripetono: per soddisfare i loro clienti interni, gli amministratori delegati, devono essere in grado di diventare generatori di business. Ebbene, gli avvocati di Seyfarth Show probabilmente avranno preso le mosse né più né meno da questo stesso ragionamento. Se i general counsel hanno saputo adattarsi all’esigenza delle aziende di tagliare i costi legati alle spese legali, lo stesso discorso dovrebbe valere per gli studi. Una volta presa consapevolezza che la necessità dei loro clienti, i direttori affari legali, è quella di ottimizzare i costi, l’obiettivo dovrebbe essere quello di aiutarli a farlo.
Di fronte alla crisi, molti studi hanno preferito mettersi in attesa di una ripartenza del mercato, sperando che – per la teoria dei corsi e ricorsi storici – sopravvennisse una nuova spinta. Ma questi studi sono quelli che oggi registrano una maggiore sofferenza di risultati perché è illusorio sperare che il mercato torni come prima.
Per quegli studi che, invece, hanno deciso di andare incontro alle esigenze dei clienti, la risposta più immediata è stata tagliare il prezzo del servizio. Certo, questo può garantire un vantaggio competitivo nel breve periodo; ma innesca una spirale negativa per cui ci sarà sempre qualcun altro pronto a fare lo stesso. Quindi, se sperare che il mercato torni come prima si sta rivelando illusorio, la guerra sui prezzi si è certamente dimostrata controproducente.
Seyfarth Shaw ha intrapreso una terza via. Una volta accettato che il mercato è cambiato e che la torta da spartirsi è più piccola, ha capito che tutto ormai si gioca sullo share di mercato disponibile. È così che ha messo a punto una mappatura dei processi aziendali, tagliata su misura dei diversi business, che aiuta gli in-house a pianificare l’impiego delle risorse economiche, del capitale umano, a decidere quali attività esternalizzare e quali automatizzare attraverso software legali. Un servizio a tutto tondo, a costo fisso e predeterminato, che aiuta a definire e raggiungere i risultati di business che supportano gli obiettivi strategici dei clienti, facendoli diventare più efficienti.
Un’esperienza simile è nel track record di uno studio internazionale presente anche in Italia, Eversheds, che nel 2010 ha costituito la divisione consulting. A distanza di tre anni il ramo consulenza della law firm incassa 10 milioni di dollari l’anno. Un’inezia rispetto ai fatturati legati al business legale tradizionale, ma comunque un segnale che il ponte verso un “profitto terzo” rispetto alle consuete dinamiche domanda-offerta è stato gettato.
Sarà soltanto nel medio-lungo termine che potranno realmente essere valutati i costi-benefici di queste iniziative. Oggi, però, servono a dimostrare che innovare il servizio legale si può.
Maria Buonsanto
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