L'IMPORTANZA DEL PENSIERO STRATEGICO

Risk assessment, sistema thinking, risk matrix. E poi teoria dei giochi, analisi economica, statistica, analisi dei comportamenti umani. Non vi dicono nulla questi termini? Male. Quanto c’entrano con il mondo legale? Non poco. E' quanto ci ha raccontato Gabriella Porcelli, oggi Senior Counsel di Philip Morris Italia, dopo una carriera di 25 anni che l’ha vista partire per la pratica dall’Avvocatura dello Stato ("una delle esperienze professionali più belle che abbia mai fatto e tuttora ricordo con passione le lezioni di diritto pubblico che ho avuto in quella sede e che mi sono tornate utilissime nell’industria regolamentata"), e transitare in De Berti & Jacchia e Traverso e associati (su antitrust e proprietà intellettuale), nella direzione legale di Eni, con responsabilità di supporto a grandi joint ventures nell’upstream petrolifero, e poi in Pfizer Italia dove si è fermata per dieci anni nel ruolo di vice direttore dell’ufficio legale. Dal 2009 guida nell’affiliata italiana della multinazionale del tabacco un team composto da quattro legali e un paralegale.

"La struttura legale di Philip Morris Italia – spiega Gabriella Porcelli intimamente collegata, come tutti i dipartimenti legali delle varie affiliate, al Law department di Philip Morris International, società capogruppo, anche dal punto di vista delle linee di riporto gerarchico. Vale a dire che, per garantire indipendenza di giudizio alla funzione legale nell’affiliata, il Senior Counsel riporta alla funzione legale della Regione Eu di Philip Morris International, e solo funzionalmente all’amministratore delegato della società italiana, con cui ho comunque un rapporto fiduciario, di stretta collaborazione, in tutti gli aspetti dell’attività dell’azienda, facendo io anche parte del management team".

Il Law department di Losanna, dove è situata la sede operativa di Philip Morris International, ha anche un compito di indirizzo strategico relativamente al supporto legale. E da lì, peraltro, che provengono le innovazioni nell’approccio alla consulenza legale presentate all’inizio, che Gabriella Porcelli ci presenta con entusiasmo. "L’ultima conferenza mondiale del Law department dello scorso anno è stata un mini corso con professori universitari sulla valutazione del rischio, una delle cose che il business ci chiede di più. Ci siamo confrontati con materie nuove, per avere un diverso approccio al pensiero strategico che ci permetta di mettere in relazione fattori che possono influenzarsi reciprocamente. "Una sfida importante, che richiederà un lavoro di più anni
per i legali del gruppo ma che "sta già dando risultati. Nel nostro team legale, per esempio – spiega Gabriella Porcelli – ci dedichiamo alla redazione di pareri legali interni in cui prospetto, oltre all’inquadramento della fattispecie giuridicamente rilevante una valutazione quali-quantitativa del rischio rispetto alle opzioni che il business mi propone di seguire, e cerco di stimare il pregiudizio economico che può verificarsi a seguito delle diverse criticità legali".

Richieste come queste hanno ulteriormente certificato la crescita del peso della funzione legale interna e che a cascata hanno condotto alla necessità di un cambiamento dell’approccio della consulenza esterna. A tal riguardo Gabriella Porcelli è molto esplicita: "Una volta il legale interno interveniva quando c’era un problema, oggi siamo chiamati all’inizio di un progetto. Questo è il vero segnale, riportatomi anche da colleghi di altre realtà aziendali grandi e piccole, che la professione è cambiata". Alcuni studi invece faticano a seguire questo sviluppo, e si mostrano, nell’esperienza del Senior Counsel di Philip Morris, poco reattivi. La gestione, anzichè la prevenzione e la proposta di soluzioni nel diritto vigente e nelle sue possibili evoluzioni, la fa ancora da padrone. "Ho notato la tendenza di alcuni studi professionali ad essere reattivi, a volte, rispetto alla prontezza della comunicazione, alla proposta di soluzioni o argomentazioni". E confessa che a volte si è sentita rispondere: "Se mi dite come volete andare avanti posso poi valutare se la soluzione corretta". Ma quello che ai professionisti esterni è richiesto, "laddove ci rivolgiamo a loro, vale a dire per aree specialistiche per le quali non abbiamo tempo o conoscenze specialistiche sufficientemente forti all’interno (come, ad esempio, consulenza in materia tributaria, diritto costituzionale, amministrativo o comunitario, oppure eventuale contenzioso e diritto penale), è il coinvolgimento in fase molto anticipata del progetto di business, aiutandoci a strutturarlo, disegnandolo in maniera coerente".

Gabriella Porcelli è consapevole delle difficoltà degli studi, d’altronde – seppur oggi voce autorevole dei giuristi d’impresa (è nel board dell’Aigi, l’assoczione di categoria) non nasce in azienda – e, infatti, si impegna a condurre per mano i legali esterni sulla strada di un diverso modo di lavorare. "Una volta all’anno li invito tutti, anche quelli con cui non lavoriamo spesso, per una giornata nei nostri uffici: li porto fisicamente sul campo spiegando loro quali sono le criticità principali del settore, le sfide economiche, le tematiche regolatorie. Poi, dopo una business overview dell’Amministratore delegato, c’è una mia presentazione, in cui trasformo in chiave legale le sfide che stiamo affrontando, su cui siamo più preoccupati". Un esercizio utilissimo: "Dopo questa giornata tutti vanno via con una migliore conoscenza del business, che permette loro di essere allineati in ogni momento a quello che facciamo, e questo consente – in una eventuale richiesta di supporto – di risparmiare tempo e denaro".

L’attenzione all’allocazione delle spese è un tema cruciale anche per Philip Morris, che, dopo aver chiesto a tutti gli studi di non presentare adeguamenti tariffari per il 2014, prosegue sulla strada dell’insourcing: è già stato fatto per la redazione di contrattualistica, per la consulenza sull’amministrativo a eccezione di questioni molto specialistiche in materia fiscale, per il lavoro (consulenza generale, privacy e sicurezza) e per le tematiche connesse all’anticorruzione e alla proprietà intellettuale. Sulla compliance alla normativa 231 è stata anche predisposta una piattaforma di e-training, che ha consentito una più efficiente copertura formativa senza eccessivi costi. Inoltre l’end market italiano può beneficiare di accordi quadro che Philip Morris International stipula con grandi studi. Da parte del Senior Counsel locale c’è comunque la libertà di contattare altre realtà. "Il mio budget è una porzione del budget dell’affiliata, frutto di un’attenta valutazione interna con la funzione Finance che si fa di solito almeno sei mesi prima dell’inizio dell’anno successivo, con aggiustamenti bimestrali in corso d’opera. Con alcuni studi – spiega Gabriella Porcelli – abbiamo stipulato degli accordi annuali con una fee mensile di supporto, che vale come tetto (cap), per cui se non si arriva alla soglia convenuta, si paga solo il lavoro effettivamente chiesto e svolto, mentre se il tetto viene di fatto superato si paga solo quanto concordato come massimo, fatta salva un’eccessiva onerosità del lavoro richiesto o problemi particolari".

Ma il messaggio che il direttore legale di Philip Morris Italia tiene a sottolineare è che il costo non è la variabile determinante nella valutazione della prestazione e nell’affidamento di un incarico. Efficienza e track record di performance sono variabili di cui l’affiliata ha bisogno per allinearsi agli standard del gruppo. Mentre stile relazionale, padronanza dell’inglese, flessibilità, rapidità, capacità di esposizione e di sintesi sono elementi che Gabriella Porcelli fatica a trovare mediamente tra i professionisti esterni e valgono a suo giudizio perfino un incremento tariffario. Oltre alla già citata proattività. "Cerco spesso di avere colloqui con nuovi studi – anche emergenti – per conoscere realtà diverse e fare un benchmark indipendente e per eventualmente affidare, a titolo di test prima e poi eventualmente in pianta stabile, degli incarichi. In linea di principio non vediamo preclusioni, laddove se ne presentasse l’occasione a coinvolgere studi con cui solitamente non operiamo anche per vedere se oltre alle competenze tecniche (che sono un must) c’è anche questa capacità di svolgere un ruolo propulsivo per prevenire efficacemente il rischio".

Due infine i consigli ad hoc che abbiamo raccolto per gli studi legali: offrire servizi di aggiornamento e formazione, e rendere visibile tutto il team e non solo il senior partner e l’associato più anziano. La trasparenza è un indicatore di affidabilità del servizio che comporta magari un piccolo costo relazionale in più per il partner, ma crea un ponte più diretto con l’azienda e un legame di fiducia maggiore. La qualità, insomma, adeguatamente declinata continua a pagare.