NCTM: PRIMA DEI SOCI VIENE IL MODELLO

Dritti per la loro strada. I soci di Nctm hanno scelto di non cedere a nessuna tentazione e di perseguire l’attuazione del proprio modello organizzativo senza indugi. Le parole d’ordine sono efficienza e organizzazione. L’obiettivo è l’istituzionalizzazione dello studio e la spersonalizzazione della struttura. Poco importa se, per realizzare il modello, lo studio sarà costretto a rinunciare a qualche “pezzo”. Nessuno è indispensabile.
Cosa succede in via Agnello, a Milano, nel quartier generale dello studio fondato nel 2000 da Gianfranco Negri Clementi, Alberto Toffoletto e Paolo Montironi? Qualcuno parla di una vera e propria rivoluzione. Ma a ben guardare si tratta di qualcosa di diverso. Nctm è probabilmente il primo studio italiano che ha deciso di attuare una strategia di istituzionalizzazione vera che passa attraverso l’implementazione di un modello organizzativo che non tollera deroghe. S’era visto cinque anni fa, quando il socio anziano, Gianfranco Negri Clementi, raggiunto il limite d’età fissato nello statuto dello studio, era passato al rango di of counsel. Si è visto in occasione dell’acquisizione di Delli Santi & Partners, quando il prestigio legato al nome del dominus della boutique di Real estate, non ha avuto conseguenze sul marchio dello studio oramai affermatosi come brand e scollegato dai patronimici dei fondatori (si veda TopLegal n.2/11).
Si è visto negli ultimi mesi, quando di fronte alle “perplessità” mostrate da alcuni soci verso un’attuazione integrale del modello organizzativo dello studio, la partnership non si è lasciata tentare dal provare a trattare con chi aveva smesso di crederci.
E così Nctm ha digerito prima l’uscita di Negri Clementi e sua figlia Annapaola (anch’essa socia dello studio), seguiti dagli associati Gabriele Consiglio ed Enrico Del Sasso; poi quella del socio, e capo del Litigation, Paolo Pototschnig passato assieme a Paola Figliodoni e tre collaboratori a Legance; quindi, l’uscita di Francesco De Gennaro e Domenico Gullo, passati ad Ashurst e infine quella di Filippo Disertori, ex capo del Labour e di Roberto Podda, entrati a far parte dello studio Grande Stevens.
«Se un avvocato, che ha votato il nuovo modello organizzativo, si accorge che non ci si trova bene cos’altro può fare se non andarsene?», dice Alberto Toffoletto, che aggiunge: «Uno o due su cinquanta sono una minoranza». E allora Nctm va avanti confortato anche dai risultati. Il fatturato del 2010 è cresciuto del 10%. E nel 2011 sembra avere aumentato il passo, visto che nei primi due mesi lo studio ha fatto già +16% rispetto all’anno prima. I principali cambiamenti intervenuti nella organizzazione del lavoro all’interno di Nctm hanno riguardato la gestione dei collaboratori e la specializzazione dei soci. Lo studio ha avuto fino a ora un’organizzazione basata su gruppi-socio. Questo significava che ogni partner aveva un team di collaboratori che facevano riferimento esclusivamente a lui. «Abbiamo constatato», afferma il senior partner dello studio Paolo Montironi, «che questo sistema creava delle microinefficenze, che moltiplicate per tutti i 45 gruppi-socio, cominciavano a pesare».
Il problema maggiore era rappresentato dai periodi di inoccupazione. «Il gruppo-socio è inelastico perché gli avvocati che ne fanno parte quando non hanno del lavoro da fare rimangono solitamente inoccupati», spiega Montironi. «In più questi avvocati sviluppano una tale consuetudine simbiotica con il socio di riferimento per cui diventano indispensabili per il socio e alla fine nessuno dei due può più fare a meno dell’altro. Questo penalizza, tendenzialmente, anche la qualità del lavoro perché non è detto che il collaboratore che fa parte del gruppo sia il migliore interlocutore per la gestione di un’operazione. Eppure verrà impiegato dal socio perché il rapporto che c’è fra i due rende impossibile il passaggio del lavoro a un altro professionista».
Per ovviare a questa situazione, lo studio ha introdotto il principio della messa in comune dei collaboratori all’interno dei dipartimenti. Oltre a ridurre le diseconomie che i gruppi-socio producevano (il tasso di occupazione dei collaboratori con questo sistema è aumentato del 35% già nei primi sei mesi di attuazione del sistema) in questo modo lo studio può verificare meglio la qualità dei suoi collaboratori. «Normalmente», prosegue Montironi, «i più bravi vengono impiegati per primi e così a scalare. Quindi, quelli che sono meno capaci vengono meno occupati. Così si individuano facilmente quali soggetti devono essere sostituiti per far posto a qualcuno più bravo. Questo sistema dovrebbe portare a un’elevazione media del livello qualitativo del nostro lavoro. D’altra parte siamo avvocati, non un ente di previdenza, quindi è giusto che cerchiamo avvocati più competenti».
Il secondo pilastro del modello organizzativo è la specializzazione obbligatoria. Ogni socio di Nctm, da quest’anno, non potrà operare in più di due aree di specializzazione. Il combinato disposto di questi due pilastri ha come conseguenza la messa in comune obbligatoria dei clienti. La specializzazione imposta ai soci li costringerà a passare più lavoro ai colleghi. E farà sì che i clienti abbiano un rapporto spersonalizzato con lo studio e non personale con singoli soci.
«Il tasso di lavoro trasferito, nel nostro studio è già del 30%», afferma Vittorio Noseda, socio consigliere. «Ora», prosegue, «rendendo il trasferimento obbligatorio, innalzeremo questa percentuale». La specializzazione, affermano in Nctm «è il fondamento della competitività».
(La versione integrale dell’articolo è sul numero di Maggio 2011 di TopLegal).