Tra le varie partite attualmente in corso che potrebbero determinare le sorti del mercato legale, vi è un punto nevralgico che riguarda una fascia di studi che può dirsi caratterizzante del modo tutto italiano di interpretare e svolgere l'attività di consulenza legale. Stiamo parlando della boutique di fascia alta che trova la sua espressione nell'ottetto di insegne composto da d'Urso Gatti e Bianchi, Gattai Minoli Agostinelli, Giliberti Pappalettera Triscornia, Grimaldi, Lms, Lombardi Molinari Segni, Pedersoli e Riolo Calderaro Crisostomo.
Di questo ottetto colpiscono i movimenti di soci equity in entrata e in uscita negli ultimi anni. Nonostante la rosa molto ristretta di studi coinvolti, dall'inizio del 2011 alla fine del 2014 questo gruppo ha registrato complessivamente 27 uscite di soli soci equity, totale tra i più alti rispetto agli altri segmenti del mercato. Va detto subito che quasi la metà (13) di questi passaggi è riconducibile al riassestamento post-fusione che ha coinvolto Grimaldi e l'ex squadra di Dewey & LeBoeuf ricostituitasi in Gattai Minoli. Ciononostante, il dato interessante riguarda il bilancio delle perdite e degli acquisti: nello stesso periodo sotto esame sono entrati solo 12 equity con una perdita netta di 15 soci.
A guadagnarci di più da queste uscite sono stati gli studi internazionali anglo-americani, che hanno assorbito otto equity, e gli studi italiani full-service di fascia media che ne hanno acquisiti cinque. I settori più coinvolti sono stati il corporate (11 soci in uscita), il finance (sei) e il contenzioso (quattro).
Il passaggio di equity da uno studio all'altro è spesso riconducibile a più cause ma è chiaro che, per modello e posizionamento, la boutique di fascia alta abbia risentito maggiormente la crisi e la penuria di mandati ad alto valore aggiunto, il suo pane quotidiano. Sembra che questo modello, nella sua espressione pura e classica, sia ora diventato insostenibile sia in termini di possibilità offerte dal mercato che per le trasformazioni dei clienti e della loro attività. Fino a pochi anni fa, si contava esclusivamente sul rapporto fiduciario e strategico con un ristretto numero di clienti istituzionali per ottenere alti ricavi e alta marginalità. Ora i clienti sono cambiati: più centri decisionali si sono spostati con il passaggio al controllo straniero mentre la complessità della domanda di servizi è tale da rendere sempre più difficile l’incontro con le risorse e le specialità limitate della boutique.
In questa ottica va letta la spinta che ha portato queste insegne fuori da una segmentazione oramai diventata scomoda: o verso il basso (il mid market) o verso l'ampliamento dell'offerta secondo logiche full-service. L'espansione di Gattai Minoli Agostinelli nel finance, come quella di Lombardi Molinari Segni verso il corporate e il capital markets, rappresentano i casi più evidenti di questa tendenza. Tuttavia, riposizionarsi significa superare nuove insidie. Scendere la catena alimentare dei mandati richiede la capacità di aumentare l'efficienza di fronte a una marginalità minore. D'altro canto, l'espansione delle specializzazioni espone al rischio della snaturazione del marchio e richiede capacità organizzative per gestire una macchina più complessa. Marginalità e managerialità vanno sempre di più di pari passo ma storicamente le boutique trainate dal potere del rainmaker non si sono distinte né per l'efficienza né per l'organizzazione interna. Raggiungere questi obiettivi potrà decidere un'evoluzione tanto difficile quanto necessaria.
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