Le motivazioni alla base degli spostamenti laterali sono tante, ma la posta in gioco è spesso alta e il fallimento è altrettanto frequente. È infatti ormai dimostrato dai numeri che la crescita orizzontale ha molte più insidie di quante gli studi pensino.
L’annuale censimento di TopLegal sugli spostamenti di soci equity (pubblicata nel numero di TopLegal Review di febbraio /marzo) ha portato alla luce un sempre maggiore numero di uscite di equity reclutati solo pochi anni prima: complessivamente 25 di cui 11 avvenuti nel 2017 a meno di cinque anni dal loro ingresso (la soglia che viene considerata critica perché un lateral possa considerarsi di successo per lo studio) con il coinvolgimento complessivo di ben 19 insegne italiane e internazionali.
In aggiunta tale fenomeno non mostra segni di diminuzione, inducendo a una riflessione più strutturale sui meccanismi di base che lo regolano e che potrebbero migliorarlo.
Molto spesso non si tratta né di necessità né tanto meno di strategia, ma la logica per cui gli studi legali continuano ad essere attratti dal mercato laterale è nascosta nel concetto stesso di crescita. Connotata con valenza positiva, la crescita è infatti associata a vitalità e dinamismo per lo studio. Un partner che lascia un’insegna per unirsi a un’altra fornisce la prova che quest’ultima è vitale e attraente. Per lo studio essere selezionati da un candidato laterale rappresenta una conferma di sé.
Eppure, la lettura cruda dei numeri presentati induce a ribaltare questa percezione diffusa sul potenziale costruttivo del lateral per lo studio che lo persegue. In altri termini, la crescita per amor della crescita non può essere considerata una vera strategia. Ecco perché, come è riportato nel Assessing Lawyer Traits & Finding a Fit for Success (il frutto di un progetto promosso dalle due realtà americane attive nel processo di assesment The Right Profile e JD Match), il processo del lateral hire dovrebbe prendere in considerazione l’analisi dei tratti, in quanto esistono valori intangibili che giocano un ruolo determinante.
In altri termini, il processo di assunzione laterale va costruito su una autoanalisi dello studio, volta alla comprensione della propria cultura e della propria strategia. E su una valutazione da parte dello studio che consideri il professionista sia dal punto di vista professionale che personale. Lo studio dovrebbe, quindi, prima di tutto accrescere la propria consapevolezza su quella che è la propria cultura e impegnarsi a comprendere i processi mentali che lo inducono a impegnarsi in pratiche laterali, evidenziando fattori peculiari che stanno causando una tale necessità. Questa analisi fornisce una base obiettiva su cui selezionare il partner giusto.
Il secondo passo è l’analisi scrupolosa del profilo personale del professionista. Non basta interrogarsi su cosa c’è sul mercato e capire i pro e i contro di quella mossa. Bisogna procedere a una vera e propria valutazione sulla capacità del lateral di soddisfare le necessità della specifica cultura dello studio.
Può sembrare superfluo ma, ad esempio, uno studio che vuole intraprendere un’assunzione laterale per acquisire i clienti del nuovo socio e distribuirli attraverso il cross selling con lo scopo di creare un ambiente collaborativo, di fiducia e accettazione, dovrebbe ben guardarsi dal non attirare un avvocato che a livello personale registri un alto livello in autonomia e indipendenza. Ossia che punti a definire una propria strategia di crescita e di incremento individuale del giro di affari.