di Marco Michael Di Palma
La pianificazione della successione appare più come un ripensamento tardivo che una vera e propria strategia. Questa trascuratezza alimenta l'attuale ondata di consolidamenti tra studi legali. Un tempo fiorenti ma ora giunti al bivio, molti studi si trovano a intraprendere fusioni non per decisioni ponderate, ma come tentativi fuori tempo massimo di sopravvivenza.
Al centro di questa tendenza si cela la ben nota "sindrome del fondatore" che colpisce le realtà costruite sull'attrattiva di una singola figura capace di attirare la clientela e generare fatturato. Questa forza si trasforma negli anni in un ostacolo esistenziale quando le sorti dello studio sono eccessivamente legate a un unico professionista, privo di un successore designato. In questi casi, il fondatore tende tipicamente a rimandare il proprio ritiro dallo studio e a rafforzare la squadra reclutando nuovi soci. Eppure, l'assenza di una visione chiara per il futuro accelera le defezioni, aggravando il vuoto di leadership.
In mancanza di successori interni validi, gli studi si rivolgono, seppur riluttanti, alle fusioni. I concorrenti più grandi sono sovente pronti ad assorbirli, spesso operando un rebranding che funge da gesto performativo per mascherare la realtà. Il lessico che accompagna queste operazioni è rivelatore: gli avvocati provenienti dagli studi rilevati sono diplomaticamente definiti "lateral", termine che edulcora la verità più cruda: i loro studi originari non esistono più.
Dietro queste dinamiche strutturali si cela una sfida culturale più profonda. Molti avvocati senior non si percepiscono come attori economici, tantomeno come imprenditori o dirigenti, bensì come nobili tecnici o studiosi del diritto. Tale autopercezione genera un vicolo cieco, relegando la complessità della pianificazione strategica e della successione a mera questione secondaria rispetto alle esigenze quotidiane dei clienti. Il risultato è prevedibile: l’attività prettamente professionale e le preoccupazioni immediate legate ad essa prevalgono, mentre la lungimiranza strategica viene accantonata fino al sopraggiungere della crisi.
La pianificazione a lungo termine, la selezione accurata dei successori, lo sviluppo delle seconde linee e l'identificazione delle competenze strategiche sono imperativi per garantire continuità e stabilità. Pianificare la successione non può essere un mero esercizio formale. Richiede regole precise, lungimiranza e la capacità di anticipare le esigenze future. In uno studio legale, questa pianificazione si intreccia inevitabilmente con un altro snodo cruciale di governance: l’istituzionalizzazione. Non si tratta solo di scegliere chi guiderà lo studio domani, ma di costruire un assetto che prescinda dalle singole personalità e garantisca sostenibilità e solidità nel tempo. La vera sfida è spersonalizzare la struttura, trasformandola in un organismo capace di evolversi senza perdere coerenza e valore.
Se gli studi legali italiani non affronteranno sia l'inerzia sia la compiacenza culturale e strutturale alla base delle loro difficoltà di successione, il mercato continuerà a ripetere il consueto ciclo delle fusioni dell'ultimo minuto. La questione non è se il consolidamento proseguirà – continuerà senz'altro per necessità– ma se gli studi agiranno in tempo per garantirsi la capacità di decidere, senza condizionamenti, le condizioni con cui plasmare il proprio futuro.
L’articolo è tratto dalla TopLegal Digital di febbraio 2025 – n. 4. Registrati / accedi al tuo profilo per sfogliarla gratuitamente
