PORTARE LO STUDIO LEGALE IN AZIENDA

Sinergia, osmosi tra diverse attività e flessibilità nell’af­frontare nuove sfide: sono queste le paro­le d’ordine di Pierfrancesco De Rossi. Dal 2008 General counsel in Siemens Italia, De Rossi ha un trascorso nell’uf­ficio international legal affairs di Telecom Italia e due espe­rienza in studi legali, prima Carnelutti e poi Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners.

Il team legale di Siemens Italia è composto in tutto da 18 persone di cui 6 attive nell’ambito della compliance. « Compliance e attività lega­le sono unite in tutte le divi­sioni mondiali di Siemens », spiega a TopLegal De Rossi. In dettaglio poi, l’attività le­gale dell’ufficio è ripartita ricalcando i quattro business del gruppo ovvero industria, sanità, energia e infrastrut­ture. A queste si aggiungono un responsabile per quanto riguarda l’ambito corpora­te m& a e uno per il settore giuslavoristico. « Alla specia­lizzazione per materia prefe­risco la dedizione per settore e la vicinanza al business, che nel nostro caso è complesso e variegato, di ciascun avvocato della divisione affari legali », commenta. In questo senso De Rossi spiega poi come, a suo giudizio, sia importante che lo staff legale affianchi i business partner, soprattutto ingegneri, sin dalle fasi ini­ziali dell’attività affinché vi sia una « compenetrazione tra attività legale e industriale ». All’interno di questa organiz­zazione del lavoro quindi il Gc non vuole « barriere a tenuta stagna » ma chiede invece che, attraverso la collaborazione di tutti i componenti del team sul modello di quanto avviene all’interno degli studi legali.

« L’obiettivo è portare l’e­sperienza di uno studio legale all’interno della divisione af­fari legali dell’azienda », sostie­ne. E per arrivare ad ottenere un simile modello ottimale, in Siemens Italia impera il concetto di formazione con­tinua anche attraverso inter­venti specifici, coordinati con gli studi esterni con cui la collaborazione è più assidua, come con lo studio Penalisti associati che ha recentemen­te contribuito in materia di anticorruzione, o Bird & Bird nell’ambito della proprie­tà intellettuale, materie non propriamente core, ma anche Legance, Freshfields, Pavia e Ansaldo, Gianni Origoni Grippo Cappelli & partners. « Cerchiamo così di prevenire il rischio di dimenticare velo­cemente quanto appreso nei rispettivi percorsi formativi », commenta De Rossi.

Non solo. L’ufficio legale di Siemens Italia ha lanciato al proprio interno, e in coordi­namento con casa madre, un progetto di knowledge ma­nagement che coinvolge tutti i legali interni allo scopo di sviluppare il più possibile le sinergie ed avere un approc­cio innovativo al lavoro, ab­battendo le barriere naturali fra i vari settori di business, che spesso, pur essendo assai diversi fra loro, presentano problematiche legali molto si­mili. In pratica, il knowledge management è un approccio metodologico che viene dai grandi studi legali. Consente la standardizzazione di varie fasi dell’attività legale, dalla creazione dei documenti con­trattuali alla risoluzione di quesiti pratici, spesso seriali, e prevede sia momenti istituzio­nali di incontro periodico per la condivisione dei problemi e lo scambio di opinioni, sia la creazione e l’aggiornamento di un vero e proprio archivio elettronico di template in dop­pia lingua, italiano e inglese. « È come una sorta hit parade degli atti più richiesti », spiega De Rossi che aggiunge: “ L’ini­ziativa richiede un importan­te investimento in termini di tempo, ma si è rivelata molto utile in termini pratici”.

La dedizione alla formazione è riversata inoltre anche all’e­sterno della divisione affari legali. In azienda vengono cicli­camente organizzate sessione di formazione, prevalentemen­te rivolte ai contract manager, su responsabilità contrattuale e gestione dei contratti oltre che, in ambito di compliance, sulle aree di rischio, ambito fonda­mentale nella prospettiva dei clienti pubblici. Questo, come spiega De Rossi, permette alla divisione legale di instaurare rapporti più proficui con le al­tre unità del gruppo.

In questo contesto, la vo­lontà di De Rossi è quella di gestire l’assistenza legale necessaria in house, stretta­mente all’interno del gruppo, coinvolgendo le risorse dispo­nibili, almeno fintanto che le discipline coinvolte lo con­sentono. In merito De Rossi esemplifica: “ Il tema è andare all’esterno il giusto. Se si ha un raffreddore basta rimane­re a casa: con un’influenza in alcuni casi si va dal dottore; con una polmonite si chiede sempre l’aiuto esterno di uno specialista”. Mentre la scelta di rivolgersi all’esterno avvie­ne prevalentemente per quan­to riguarda il contenzioso e per alcune materie specia­listiche in ambito antitrust, m& a o comunque su temi « di rilevanza straordinaria, ad esempio in materia fallimen­tare ». Anche in questi casi, la squadra legale cerca comun­que di essere sempre presen­te, di presidiare il territorio anche quando è stato coinvol­to lo studio specialistico. La strategia del gruppo è quindi quella di affrontare e risolvere tutte le sfide legali che si do­vessero presentare all’interno della divisione.

De Rossi spiega poi che non si tratta di una politica ad hoc, studiata negli anni successivi alla crisi per poter meglio gestire il budget, ma proprio di una scelta, di una precisa volontà di gestire al meglio le diverse problemati­che e, nel contempo, crescere a livello professionale e azien­dale. La recessione, secondo Siemens non si è riflessa in modo particolare né sul bud­get destinato alla divisione né sul numero complessivo dei mandati esterni. Il gruppo d’altro canto ha sempre posto l’accento sul contenimento e la razionalizzazione dei costi, non solo a partire dalla crisi. In compenso, nel corso degli ultimi anni, il business si è evoluto e sono mutati alcuni ambiti di riferimento. Il setto­re fotovoltaico ad esempio, in ascesa nel 2008- 09, complice il venire meno degli incentivi pubblici, è ormai tramontato. Quanto all’m& a invece si trat­ta, storicamente, di un ambito piuttosto ciclico.

Più in generale, infine, nel corso degli anni De Rossi nota come si sia evoluta la figura degli in house, legali sempre più vicini all’attività aziendale, più specializzati e più rivolti verso un gestione globale del business. «Un tempo le por­te dell’ufficio legale aziendale erano chiuse in attesa dei fasci­coli. Oggi si abbattono porte e barriere. E il legale diventa un vero e proprio business partner all’interno dell’azienda ».