Quale futuro per la professione in-house?

Il ruolo del general counsel è cambiato in modo significativo negli ultimi due decenni. Quali conseguenze per la professione in-house in Italia? Nell’ultimo approfondimento della serie in quattro parti sul ruolo strategico del general counsel in Italia, riflettiamo su quanto discusso durante la recente tavola rotonda organizzata a Roma da TopLegal in collaborazione con Curtis.

In passato, i general counsel italiani si posizionavano un passo indietro rispetto ai propri omologhi del Regno Unito e degli Stati Uniti. Venti anni fa, erano relativamente poche le società con un direttore legale. Al contrario, gli amministratori delegati tendevano a scavalcare la direzione legale, considerandola poco reattiva e funzionale, e preferivano trattare direttamente con i partner degli studi legali. Questo squilibrio di poteri adesso si è invertito per diverse ragioni. In primo luogo, le società più che mai si affidano al proprio direttore legale vista la complessità degli obblighi di adeguamento e dei rischi. In secondo luogo, quanto più è aumentato il numero dei general counsel nominati dalle società, tanto più si è accresciuto il loro prestigio e riconoscimento. Terzo, l’impatto della crisi finanziaria ha permesso ai general counsel di assumere il controllo sui propri centri di costo e ha consentito loro di proteggere il proprio ruolo in quanto consulenti legali primari nei confronti del management. Quarto, la crisi finanziaria ha condotto diversi professionisti ad assumere posizioni in-house. Questi avvocati provenienti dagli studi sono entrati in società con competenze molto specializzate e con un’intima conoscenza del funzionamento degli studi legali.

Visto il progressivo allargamento del perimetro del ruolo svolto dai general counsel, c’è il pericolo che le relative aree di competenza si estendano eccessivamente?

Paolo Quaini, general counsel di Alitalia, pensa di sì. Quaini sottolinea che si pongono sempre più doveri sulle spalle dei general counsel. Dopo aver ottenuto la posizione di capo consulente del top management, l’assunzione di ulteriori responsabilità da parte del general counsel rischia di diventare insostenibile e minaccia di danneggiarne la credibilità e la reputazione come consulente a cui rivolgersi. La nomina quale membro del Cda, benché rara in Italia, è potenzialmente la maggiore fonte di danno per il general counsel. D’altro lato, la responsabilità collettiva che deriva dall’appartenenza all’organo di controllo è più frequente, ma Quaini spiega che qui si entra già all’interno di un’area di controllo. Nel momento in cui diversi incarichi societari crescono di importanza e si distinguono sempre più l’uno dall’altro, è probabile che emergano sempre più conflitti. Il general counsel che svolge anche il ruolo di Data protection officer (Dpo) si sottopone a rischi di credibilità vista la natura peculiare della protezione dei dati personali. Il problema di credibilità cresce nei casi in cui il general counsel è anche responsabile della compliance. 

Gestire rischi legali è cosa diversa da gestire attività di business. Anche se, come spiega il general counsel di Tim Agostino Nuzzolo, i general counsel sono in qualche misura già assimilabili a manager, nel senso che anche ad essi si richiedono capacità di gestione del budget. Nuzzolo sottolinea inoltre che i manager operativi devono essere pronti ad assumere rischi. Essere un partner strategico di business significa proprio questo, anche se, come osserva ironicamente Nuzzolo, diversamente da molti manager, gli avvocati conoscono le conseguenze di quello che fanno. L’insieme di competenze dei general counsel deve ampliarsi, in ogni caso, per includere la leadership, ovvero la capacità di convincere altri a fare quello che si suggerisce, la capacità di negoziazione nonché le capacità finanziarie e di contabilità.

Certo, non c’è nulla che impedisca al general counsel di raggiungere il vertice del management della società. Come ricorda Tanya Jaeger de Foras, vice president & chief legal officer di Whirlpool Emea, il general counsel di Pfizer è diventato in seguito Ceo della società. Tuttavia, De Foras ritiene che il general counsel del futuro sarà sempre più il general manager del rischio legale in senso lato. Poiché gli strumenti tecnologici e l’automazione fanno sempre più incursione all’interno della professione legale, l’essenza dell’avvocatura – fornire giudizi sicuri –  assumerà sempre più rilievo. In un certo senso, gli avvocati torneranno a svolgere la propria attività principale.

Prescindendo dai temi del management, Federica Lolli, legal director Italy and Spain di LyondellBasell, ricorda che bisogna immaginare un contesto culturale diverso per la professione che non danneggi gli esseri umani a causa di richieste di lavoro irrealistiche. Lolli individua innanzitutto la necessità di cambiare le pratiche di lavoro predominanti che penalizzano le donne. In particolare, la cultura “Face time”, che mette sullo stesso piano la qualità con il tempo che si trascorre in ufficio, è estremamente controproducente e dannosa al work-life balance. Lolli enfatizza il bisogno di un’appropriata gestione del tempo, ma sottolinea anche l’esigenza di rispettare la vita privata dei dipendenti. Soprattutto le donne possono fare molto per supportare altre donne nella promozione di un circolo virtuoso di cambiamento.