QUANDO TUTTO E' LEGALE

Un futuro gestionale in azienda anche per chi proviene dall’ufficio legale. Perché no? È la barriera che Gianpaolo Accossato, Senior vice president e General counsel di Magneti Marelli, si augura che venga abbattuta nel prossimo futu­ro. Le esperienze di chi lavora in questo ambito sono sempre maggiori, e per usare una metafora proposta dallo stesso Accossato a TopLegal, il legale in-house non è molto differente da un me­dico della mutua: deve saper fare tutto, e quando è bravo diventa insostituibile per il paziente, a volte più decisivo di uno specialista.

L’ampiezza di visione è importante, e non è un caso che all’interno del dipartimento legale di Magneti Marelli abbiano trovato spazio due inge­gneri- avvocati, un mix raro e inusuale ma senz’al­tro produttivo nella possibilità di allargare le competenze della divisione e portare una visione olistica del business. A maggior ragione, in que­sto caso, se pensiamo che Magneti Marelli è un gigante della componentistica automobilistica.

Tutto è legale, secondo Accossato. In un mon­do che va normandosi sempre di più non si può prescindere anche e soprattutto nelle strategie di business da questa dimensione. Ed è per questo che, oltre alla presenza del General counsel nel board direttivo, il rapporto con il Ceo del grup­po, a cui il General counsel risponde, è strettoe quotidiano. In Magneti Marelli dal 2006, l’at­tuale Gc ha sempre trovato un’ambiente fertile e coinvolgente per quanto riguarda i servizi legali, ritenuti dall’azienda una componente strategica. Una visione contemporanea del ruolo e per certi versi futuristica se pensiamo a qualche anno fa, quando il legale d’azienda era generalmente con­siderato una figura di second’ordine. O addirittu­ra di terzo, svolgendo quasi un lavoro segretaria­le, come aveva imparato a conoscere Accossato agli albori della sua carriera lavorativa. Ma Ma­gneti Marelli è una multinazionale da 6 miliardi all’anno di fatturato con 38.000 dipendenti sparsi in ogni angolo del globo, e questo è stato senza dubbio un fattore che ha permesso di anticipa­re i tempi. È l’internazionalizzazione, infatti, che secondo il GC ha costituito un elemento fonda­mentale per lo sviluppo della credibilità e della centralità di questo ruolo, che in altri Paesi era già considerato in modo diverso rispetto all’Ita­lia. Su questo le aziende sono state avanguardia rispetto agli studi, in particolar modo in Italia. Presidiando il mercato locale, spesso su logiche personalistiche piuttosto che di puro business, gli studi italiani sono arrivati in ritardo a valutare l’espansione geografica come un fattore di cresci­ta strutturale che seguisse – per usare un termine spesso abusato – la globalizzazione. Le resisten­ze negli anni ’ 90 degli studi italiani all’arrivo di quelli internazionali sono la cartina di tornasole di questa dinamica.

Tuttavia, anche se in ritardo, il treno alla fine è stato preso, in larga parte su impulso dei profes­sionisti di oltre confine anziché viceversa. Ma nel frattempo le necessità delle aziende diventavano sempre più complesse e nell’ottica di razionaliz­zare i costi tagliando dove possibile il superfluo si sono sviluppate le necessarie competenze in­terne istituzionalizzando, ad esempio nel caso di Magneti Marelli, i presidi legali in giro per il mondo: Germania, Stati Uniti, Brasile, India, Cina, Giappone. A cui poi è seguita l’introdu­zione di nuove procedure, ad esempio in materia di proprietà intellettuale (area particolarmente sensibile per il business di Magneti Marelli) e ora in via di sviluppo anche per quanto concerne la compliance, che hanno portato a eliminare la parcellizzazione delle collaborazioni esterne dal limitato valore aggiunto per far riferimento a po­chi grandi player. Al di là dei casi specifici, l’in­novazione probabilmente più grande del team in-house di Magneti Marelli è stata quella di considerare queste spese di istituzionalizzazione non come costi a fondi perduto bensì come investimenti, utili a migliorare le performance e allargare gli affari. Una scelta lungimirante, quando il mercato registrava crescite senza destare sospetti, e coraggiosa, quando invece è stata imboccata la china della crisi. Ma che in entrambi i casi ha pagato e continua a pagare. Quando Accossato è arrivato in Magneti Marelli il dipartimento legale era composto da 7 perso­ne; oggi ne dirige oltre 50, in un dipartimento che non è solo “ legale” ma è definito di “affari generali” giacché ricomprende oltre al legale propriamente detto, anche il societario, l’im­mobiliare, la proprietà intellettuale (marchi ma soprattutto brevetti) e la compliance, distribuite in una fitta rete geografica che copre ogni latitu­dine e longitudine. La definizione cara ad Accos­sato di “affari generali”, distinta dal “ legale” in senso stretto, rappresenta senza dubbio un’altra innovazione che non ci stupiremo di veder ri­proposta tra qualche anno in larga scala, in altre realtà. Il Gc di Magneti Marelli infatti separa la « strategia legale », che è l’area identificata come “ legale” in Magneti Marelli, dalla « gestione lega­le », più vicina all’amministrazione di operazioni routinarie. Così facendo diventa esplicita e concreta la trasformazione di quest’area, che per una consistente parte del lavoro si avvicina sempre di più al ruolo di advisor del business.

Il riflesso di questa evoluzione, nell’espe­rienza di Magneti Marelli, è evidente anche nel rapporto con gli studi esterni, il cui peso per­centuale nel budget è andato riducendosi pro­gressivamente, dato che la crescita numerica dei professionisti interni ha seguito solo in parte lo sviluppo del business. E ai quali viene richiesta soprattutto « inventiva », cioè una certa proatti­vità nel trovare soluzioni adeguate alle esigenze contingenti, che possono essere anche in questo caso sia di carattere strategico (operazioni par­ticolarmente complicate, materie specialistiche) che di tipo amministrativo ( lavori ad alta quan­tità di manodopera, eventuali picchi di lavoro), oltre a pareri necessariamente esterni. Negli in­tenti di Accossato il rapporto con gli studi si svi­luppa in uno scambio reciproco: a essere scelti infatti sono gli studi « da cui possiamo imparare e a cui possiamo insegnare qualcosa ». Un tipo di relazione biunivoca che è stata molto produttiva con i professionisti finora coinvolti, e che non chiude le porte a possibili nuove collaborazioni – per far sì che gli studi non sfruttino posizioni acquisite. Un buon rapporto qualità-prezzo va­lutato in gare periodiche, soprattutto per quanto riguarda l’estero, resta sempre il criterio di scel­ta predominante, magari con l’utilizzo di una success fee. E non importa che siano avvocati o meno. Il team di affari generali di Magneti Ma­relli è decisamente composito dal punto di vista del background professionale, e lo stesso Accos­sato non è mai diventato vero e proprio “avvoca­to”. Ci racconta addirittura un caso di un collega in-house di Magneti Marelli che ha chiesto e ot­tenuto il passaggio all’area commerciale.

Per i legali in azienda, dunque, oltre l’avvoca­tura c’è di più. Un domani, chissà, anche le più importanti posizioni gestionali e magari – in al­tre realtà – la poltrona di Ceo.