STIPENDI DEGLI ASSOCIATE: I CAMBIAMENTI IN ARRIVO

Lo statuto dei collaboratori, mai adeguatamente regolamentato in Italia, ha da sempre rappresentato il lato oscuro degli studi legali. Con gli anni di crisi finanziaria e di recessione che hanno obbligato il taglio dei costi fissi, gli associate hanno pagato un prezzo alto. Ora, per la prima volta dopo anni, gli studi sono tornati a investire sulle squadre, allungando la leva tra soci e collaboratori. Tuttavia, la crisi da cui stiamo ancora cercando di uscire porta con sé cambiamenti strutturali su tutti i fronti delle politiche retributive. 

Secondo la terza edizione del TopLegal Associate Salary Survey che sarà pubblicata ad agosto da TopLegal Review, si è assistito a un notevole giro di vite ai compensi fissi rispetto agli anni pre-crisi. Le scelte strategiche che caratterizzano studi italiani e internazionali, almeno per quanto riguarda i livelli di stipendio iniziali, rimangono invariate. In generale, gli studi italiani continuano a puntare sulla crescita interna, mettendo sulla bilancia la formazione in cambio di stipendi più bassi. Gli studi internazionali preferiscono offrire di più per assicurarsi da subito i migliori talenti. Alla fine, queste differenze tendono a livellarsi. Al di là delle strategie di mercato, i mutamenti avvenuti nei maggiori studi italiani e internazionali derivano, da un lato, dalla maggiore variabilizzazione dei costi fissi a vantaggio di incentivi per migliorare le prestazioni individuali, e dall’altro, dall’allungamento della parte finale del percorso di carriera dei collaboratori con l’aumento dei gradini prima di arrivare alla partnership. E con le prospettive economiche sempre più incerte, i sistemi retributivi saranno destinati a subire un’ulteriore evoluzione soprattutto nell’uso del lockstep e altri meccanismi che prevedono aumenti automatici annuali. 

Per le casse degli studi, il 2015 è stato un anno eccezionale ma questo risultato rischia di essere del tutto contingente visto le previsioni per la profittabilità che sono tutte a ribasso. Diversi managing partner sostengono che gli automatismi della vecchia politica retributiva non hanno più senso poiché non esistono più automatismi di crescita. In alcuni studi internazionali, per esempio, i livelli di prestazione richiesti in questi anni sono stati in linea con il network globale, consentendo l’applicazione delle regole salariali in modo uniforme per tutte le sedi. Ora, invece, si è iniziato a imporre un limite massimo, soprattutto per gli scaglioni superiori, mentre gli aumenti automatici sono oggetto di discussione e riconsiderazione. Con la maggiore volatilità del mercato, diventa difficile costruire prospettive certe. Sullo sfondo, dicono i managing partner, è in arrivo un sistema nuovo che punterà sui compensi piuttosto stabili (e forse anche minori) con una componente discrezionale maggiore in forma di premio annuale.

Il vento di cambiamento è giunto anche nelle boutique italiane di piccole dimensioni che hanno iniziato a sperimentare una rivoluzione nel loro sistema retributivo. Fino a pochi anni fa il compenso fisso rappresentava il 100 per cento della retribuzione e si proseguiva sulla base di criteri di anzianità formale. Con la crisi e un mercato ridimensionato, questo approccio si è rivelato assai inefficiente. Per invogliare i collaboratori alla produttività, si è passati a introdurre una componente variabile importante – talvolta pari al fisso – per riconoscere il lavoro originato, l’apporto della clientela e persino la contribuzione alla gestione dello studio. Tuttavia, questa trasformazione ha provocato instabilità a causa della difficoltà di convincere i professionisti a sposare un livello alto di rischio a cui non sono abituati. 

Da quanto emerge dal nostro Associate Salary Survey, sono molti gli associate scontenti per considerazioni che vanno oltre il mero taglio di stipendio e gli aumenti troppo contenuti. Il bonus annuale, quasi impossibile da raggiungere in alcuni studi, è diventato un miraggio. La mancanza di trasparenza sugli stipendi da parte degli studi è un’altra lamentela diffusa. 

Altre criticità emerse dalla nostra indagine hanno origini nell’impossibilità da parte dei collaboratori di raggiungere un bilanciamento tra vita privata e professionale, con conseguenze dirette sulla produttività dello studio. L’incapacità di conciliare queste due esigenze deriverebbe in gran parte dall’atteggiamento dei soci i quali non metterebbero paletti ai clienti per il timore di perderli. Con gli associate giunti alla saturazione, si crea un disincentivo importante contro lo sviluppo di nuovo business e nuova clientela, unica strada percorribile per accedere alla partnership. Per evitare di essere schiacciati da una mole di lavoro ancora maggiore, gli associate si appiattiscono nell’eseguire il lavoro calato dall’alto. Uno scenario perdente su ogni fronte.