STUDI LEGALI AL CONFRONTO SUL VALORE AGGIUNTO

Lato offerta un benchmarking sui prezzi dei ser­vizi legali è senz’altro un’arma a doppio taglio. La nota dolente è chiara: per gli advisor diven­terebbe assai difficile nascon­dersi dietro la massima per cui “la qualità costa”. Uno dei primi fattori che incide sulla tariffazione riguarda la repu­tazione non tanto degli stu­di o dei dipartimenti, quanto dei singoli. Per l’impostazione personalistica (e talvolta clien­telare del mercato), infatti, l’u­nità di misura predominante è il singolo socio che spesso, si immagina, possa fare la dif­ferenza. Là dove più alta è la reputazione, maggiore è la ta­riffa richiesta. Ebbene, mettere a nudo i benchmark tariffari potrebbe mostrare, invece, che si possono ridurre i costi senza sacrificare la qualità. Facendo diminuire, quindi, il potere ne­goziale basato sull’equazione reputazione- qualità- costo.

Se è vero questo, è altrettan­to vero che uno dei vantaggi principali per gli studi sareb­be quello di vedere svelati con maggiore chiarezza i settori soggetti a dumping. E quegli ambiti, invece, in cui è possi­bile competere non soltanto sulla logica del prezzo. La maggior parte dei dipar­timenti legali in passato ha sottovalutato il problema di pagare tariffe orarie stellari per la consulenza esterna. Con il senno del poi, quindi, si è ca­pito che gli studi applicavano parcelle spesso spropositate rispetto al servizio offerto. Successivamente, la maggiore consapevolezza imposta dal­la crisi economica ha portato a una necessaria riduzione della spesa legale. I direttori affari legali, stretti nel bud­get – diventato un obiettivo insindacabile – sono passati a farla da padrone e da ago della bilancia, promuovendo più o meno direttamente un gioco al ribasso, fino al punto che al­cuni servizi, ormai considerati commodity, sono svenduti a prezzo di saldo.

È quella che alcuni hanno definito la “cinesizzazione” del lavoro professionale; un gioco al massacro in cui si è abbassata la redditività de­gli studi. Persino gli studi più blasonati e le medie e grandi law firm, in alcune occasioni o abitualmente, hanno risposto a beauty contest spiazzando i concorrenti e proponendo i servizi del proprio studio a prezzi stracciati. Per farsi co­noscere e diventare indispen­sabili, per ottenere un man­dato prestigioso, o solo per resistere alla crisi di mercato.

Il benchmarking permette­rebbe, individuando dei para­metri di spesa medi, di poter parlare di sottocosto e di con­correnza sleale. Infatti, come ha messo in luce un avvocato non molto tempo fa, «parlare di dumping avrebbe una logica se ci fosse un benchmarking chiaro». Di contro, in assen­za di un benchmarking, non è possibile associare la parola dumping ai servizi legali.

Ma il benchmarking non svelerebbe soltanto le ecce­zioni tariffarie per difetto, ma anche quelle per eccesso. Con studi, o molto più spesso sin­goli professionisti, che forti di rendite di posizione dure a morire vengono ingaggiati solo per il loro nome, senza alcuna preventiva (né successiva) ana­lisi del rapporto prezzo-quali­tà-valore. Un fenomeno che ha portato alla nascita di un’inte­ra generazione di super- soci, dotati di un enorme potere negoziale interno allo studio ed esterno. Un potere a volte avallato da taluni clienti, in un rapporto di convenienza reci­proca tra clienti e consulenti.

Come si scontreranno que­ste logiche di potere nell’ambi­to di un sistema più trasparen­te in cui a risultare premiante è soprattutto il valore del ser­vizio? Sicuramente non sarà più possibile ignorare che dei benchmark esistono. Anche se è difficile pensare a un cam­bio di rotta radicale nel breve termine. Più probabilmente, la trasparenza si potrà inse­rire nel sistema esistente, ma senza scardinarlo del tutto. In un mercato ibrido, dove pras­si più evolute continueranno giocoforza a convivere con quelle più vetuste.