di Marco Michael Di Palma
Una crisi che sembrava lontana è precipitata sull’intero Paese nel giro di due settimane. Dopo le prime campagne #nonsiferma siamo passati in pochi giorni al #iorestoacasa. Gli studi legali hanno chiuso le proprie sedi per riattivarsi con il lavoro agile da remoto. Molti hanno colto il momento per riproporsi ai clienti con nuovi servizi dedicati. Sono balzate le richieste di assistenza per minimizzare l’impatto economico dell’emergenza sull’attività delle imprese. I clienti preoccupati sospendono o annullano le operazioni.
Tutti cercano di capire cosa fare. Le previsioni più ottimistiche avevano ipotizzano un picco dei contagi a fine marzo. La durata delle restrizioni alla normale attività rimane ancora dubbia. Che ci aspetti una nuova recessione, prevista anche prima che scoppiasse la pandemia, sembra l’unica certezza (già l’anno scorso, la guerra sul commercio tra Stati Uniti e Cina aveva fatto scendere Italia e Germania agli ultimi posti in classifica per la crescita nell’Eurozona). Si stima che la contrazione per il secondo trimestre possa arrivare a otto punti di Pil.
Una crisi forse peggiore di quella del debito sovrano provocherà un'ulteriore normalizzazione del mercato dei servizi legali. Dieci anni fa, mentre si affermava tra le direzioni legali una politica di autonomia e di autogestione attraverso l’espansione interna, si capovolgeva definitivamente il potere contrattuale degli studia favore dei clienti. La crescita interna degli in house ora si è esaurita, ma i clienti faranno maggiore pressione sulle parcelle.
Devastati dalla flessione, pretenderanno ancora più a meno. Come si presentano i nostri studi legali a questa nuova sfida? Nonostante un modesto consolidamento negli ultimi 18 mesi, il comparto rimane altamente parcellizzato e strutturalmente inalterato. I clienti hanno auspicato aggregazioni per creare economie di scala, ma le insegne hanno preferito mantenere il proprio controllo su gestione, clienti e margini.
Non migliora la situazione vista dall’interno degli studi. Pochi investimenti per ottimizzare processi e servizi hanno generato un ritardo culturale che ha frenato lo sviluppo di servizi legali tecnologici innovativi. Stando alla nostra indagine sull’intelligenza artificiale che pubblichiamo sul nuovo numero di TopLegal Review, il 78% dei general counsel ritiene che gli studi legali siano poco o per nulla attrezzati a fornire servizi legali al passo con le loro esigenze. Secondo le testimonianze, vi è chi farebbe fatica a organizzare persino una video-call. Altri ripropongono processi per la due diligence rimasti fermi agli anni Novanta. I clienti vedono quello che non vedono i loro consulenti: la scarsissima cultura informatica e digitale rischia di compromettere la sopravvivenza stessa dello studio. Il ritardo non si limita alla sfera più avveniristica dell’attività professionale. Tocca invece ogni aspetto dell’interazione con il cliente, come sottolinea il general counsel di Tim, Agostino Nuzzolo, intervistato per il nuovo numero di TopLegal Review.
Il ritardo si vede anche fra gli studi con una reputazione consolidata che si dimostrano incapaci di terziarizzarsi. Qualche esempio? L'avvocato che si ostina a redigere e inviare comunicati stampa. Chi appalta le proprie decisioni strategiche a società esterne che non sanno come funziona uno studio legale. Chi investe sul marketing, non in base a una progettualità costruita sulla realtà, ma secondo il sentire del momento (decisione poi sospesa con altrettanta facilità).
Servirà cambiare passo nei prossimi mesi e adottare una prospettiva strategica che si potrebbe articolare lungo tre direttive: mercato e clienti, capitale umano e offerta di servizi.
Diventa obbligatorio in una recessione la fidelizzazione dei clienti chiave, quelli che insieme costituisco l’80% del fatturato dello studio. Come? Conoscendone a fondo le sfide, le esigenze e i nuovi obiettivi in uno scenario mutato. Solo partendo da indizi accurati del mercato — le percezioni e i giudizi dei clienti — è possibile capire come essere selezionati più spesso e da più clienti.
Le crisi spesso trasformano lo studio legale in una mongolfiera che perde quota e i professionisti in potenziali zavorre da cui liberarsi. Mandare a casa avvocati per poi tornare a riacquisire lateral ambiti a costi più alti non ha senso. Meglio la riqualificazione della squadra per custodire in studio le conoscenze e i rapporti con i clienti anziché farne un regalo ai concorrenti.
Una tale riqualificazione non è possibile senza la consapevolezza della profittabilità e la revisione delle attività e dei servizi. Bisogna capire quali aree soffriranno nel breve periodo, quali nel medio e lungo periodo, quali infine potrebbero crescere o perlomeno riprendersi più in fretta. I processi interni vanno ottimizzati seguendo l’esempio delle imprese che si avvalgono di strumenti di project e team management. Con il controllo dei processi aumentano le efficienze e la trasparenza, e si abbattono i costi.
Il presidente del più grande studio in Italia ha parlato in queste settimane di consapevolezza, responsabilità e fiducia per uscire dalla crisi. Parole sacrosante. Ma cosa significano se non evitare di navigare a vista, rinviando investimenti strategici a data da destinarsi? E dimostrarsi capaci di prendere decisioni in un contesto di forte incertezza per stare al passo con il mercato?
